УДК 658.5
JEL classіfіcatіon: B41, L23
І. С. Грозний,
д. е. н., с. н. с., «Європейський університет»
НЕОБХІДНІСТЬ ПРОВЕДЕННЯ РЕІНЖИНІРИНГУ ВИРОБНИЧИХ ПРОЦЕСІВ В УПРАВЛІННІ ЯКІСТЮ РОЗВИТКУ ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВ
I. S. Grozny,
Ph.D., European University
NECESSITY OF REENGINEERING PRODUCTION PROCESSES IN MANAGEMENT OF QUALITY DEVELOPMENT INDUSTRIAL ENTERPRISES
В ході дослідження визначено, що провідні промислові галузі України мають на сьогодні незадовільні показники розвитку. За останній рік відбулося стрімке зниження експорту нашої держави, скоротилося промислове виробництво, збільшилася кількість збиткових підприємств. Сполучною ланкою між усіма галузями промисловості виступає машинобудування. Воно ж є однією з бюджетоформуючих галузей української економіки. У структурі галузі найбільшу питому вагу займає важке машинобудування, у тому числі те, яке спеціалізується на виробництві обладнання для гірничої та металургійної промисловості, енергетичних блоків, підйомно-транспортного обладнання тощо.
На разі українські підприємства функціонують переважно в режимі підтримки поточного відтворення й не приділяють достатньо уваги своєму інноваційному розвитку та заходам розширеного відтворення. У зв’язку з цим актуальною проблемою сьогодні є розробка ефективних науково-методичних підходів до управління якістю розвитку промислових підприємств у цілому і машинобудівних зокрема. Тому в роботі запропоновано використання науково-методичного підходу до реалізації бенчмаркінгу виробничих процесів у рамках процесу реінжинірингу, за рахунок ієрархічної моделі бенчмаркінгу виробничих процесів промислового підприємства, побудованої на базі методу аналізу ієрархій, що дозволяє визначити ступінь ефективності виконання виробничого процесу на промисловому підприємстві.
Так, механзім використання бенчмаркінгу в управлінні якістю розвитку промислових підприємств, сформовано з ряду елементів, які на базі моделі забезпечення встановлення рівноваги між контурами управління якістю розвитку промислового підприємства дають змогу реалізувати процедуру бенчмаркінгу, що складається з інформаційно взаємопов’язаних і послідовних етапів: аналізу поточного стану параметрів контурів управління і факторів, що впливають на них; визначення об’єкта-орієнтира; ідентифікації пріоритетних виробничих процесів на основі порівняльної оцінки аналогічних показників підприємства-еталона; розробки програми реалізації результатів бенчмаркінгу з подальшим аналізом ефективності їх упровадження;
Акцентовано увагу, що в рамках проведення реінжинірингу також необхідно враховувати підхід до реалізації аутсорсингу виробничих процесів, в основу якого покладено оптимізацію виробничих процесів підприємства за рахунок відмови від повного циклу виробництва і зосередження на пріоритетних напрямках діяльності на базі побудованої ієрархічної моделі вибору оптимального аутсорсера, що надає можливість підвищити ефективність виробничого процесу промислового підприємства.
In the article determined that the leading industrial sector in Ukraine today are poor indicators of development. Last year there was a sharp decline in exports of our country, industrial production declined, the number of loss-making enterprises. The link between all industries serving engineering. It also is a budget-sector of the Ukrainian economy. The structure of the industry largest share is heavy engineering, including one that specializes in the manufacture of equipment for the mining and metallurgical industry, power units, handling equipment and so on.
In the case of Ukrainian enterprises operating primarily in support of the current playback mode and do not pay enough attention to their innovative development activities and expanded reproduction. In connection with this urgent problem today is to develop efficient scientific and methodological approaches to quality control of industrial engineering in general and in particular.
Therefore, the paper suggests the use of scientific and methodical approach to implementation of benchmarking of production processes in the process re-engineering, through the hierarchical model of benchmarking of production processes of industrial enterprise, based on the hierarchy analysis method, to determine the degree of effectiveness of the production process in an industrial plant.
Mechanism use of benchmarking in quality management of industrial enterprises, formed from a number of elements that are based on the model to ensure a balance between contours quality management of commercial enterprises enable to implement benchmarking process, which consists of information and interconnected successive stages: analysis of the current state parameter control loops and the factors affecting them; definition of object-orientation; identify priority industrial processes based on comparative assessment of impacts of similar-standard; program development implementation results benchmarking with subsequent analysis of the effectiveness of their implementation.
The attention that as part of the re-engineering also need to consider the approach to the implementation of outsourcing manufacturing processes, which is based on optimizing the production processes of the enterprise by eliminating the full cycle of production and focus on the priority areas of activity based on the constructed hierarchical model of choosing the best outsourcer that provides to increase efficiency of the production process of industrial enterprise.
Ключові слова: підприємство, розвиток, процеси, управління, реінжиніринг, бенчмаркінг, аутсорсинг.
Keywords: enterprise development, process management, reengineering, benchmarking, outsourcing.
Вступ
Проблеми підвищення ефективності бізнесу та посилення його конкурентоспроможності гостро стоять перед вітчизняними промисловими підприємствами, які переживають економічно нестабільний період. Результативно вирішити ці проблеми можна за допомогою підходів, що базуються на реінжинірингу виробничих процесів як одному з напрямів запобігання кризовим явищам на підприємстві.
Реінжиніринг виробничих процесів підприємств використовують у випадках, коли необхідно прийняти обґрунтоване рішення про реорганізацію діяльності: радикальні перетворення, реструктуризацію бізнесу, заміну діючих структур управління на нові тощо. Підприємство, що прагне вижити або покращити своє становище на ринку, мусить постійно вдосконалювати технології виробництва та способи організації ділових процесів. Для цього вдаються до консалтингу, який базується на минулому досвіді, судженнях фахівців, готових апробованих рішеннях, аналогіях, евристичних оцінках, зіставленні думок. Але можна використовувати й альтернативний шлях, яким є інженерна діяльність. Такий підхід гарантує отримання результату за умови дотримання правил і методик застосування інструментів реінжинірингу, він дає змогу контролювати виконання пропонованих рішень і оцінювати їх якість. Цей підхід заснований на концепції та методах реінжинірингу бізнес-процесів.
Мета та завдання статті
Метою роботи є розробка підходу до реалізації реінжинірингу виробничого процесу промислового підприємства на основі бенчмаркінгу та аутсорсингу.
Виклад основного матеріалу дослідження
Проект реінжинірингу бізнесу зазвичай включає чотири етапи:
1. Розробка образу-бачення (vision) майбутньої компанії. На цьому етапі компанія будує картину того, як слід розвивати бізнес, щоб досягти стратегічних цілей.
2. Аналіз існуючого бізнесу – проводять дослідження підприємства й складають схеми його роботи зараз.
3. Розробка нового бізнесу – створюють нові і (або) змінюють колишні процеси та інформаційну систему, що підтримує їх; тестують нові процеси.
4. Впровадження проекту нового процесу.
Важливо те, що перелічені етапи виконують не послідовно, а принаймні частково паралельно, причому деякі з них повторюються.
Незалежно від масштабу, довжини та рівня деталізації процесу, його межі можуть бути визначені за входами й виходами. Масштаб і рівень процесу визначають відповідний масштаб та рівень входів (виходів). Так, для великих процесів можна говорити про входи як про збільшення матеріальних (інформаційних) потоків, тоді як для детального процесу (наприклад, рівня співробітників) входи будуть являти собою конкретні документи й чітко специфіковані матеріальні ресурси.
Структура процесу не залежить ні від масштабу, ні від довжини, ні від рівня деталізації процесу, є універсальною й може бути застосована для опису, аналізу та реорганізації будь-якого процесу.
При описі й аналізі ланцюгів бізнес-процесів, що створюють певні цінності (продукти, товари, послуги тощо), процеси, які входять до них, розглядають укрупнено, наприклад: процес виробництва, процес зберігання, процес доставки тощо.
Найважливішим показником кожної ланки ланцюга є створювана ним цінність. Реалізація процесного підходу в цьому випадку означає побудову, аналіз і реорганізацію ланцюгів бізнес-процесів з метою:
– усунення ланок, що не додають цінності;
– підвищення ефективності ланцюгів загалом (шляхом усунення проблем на стиках ланок і зміни принципів та механізмів управління ланцюгом, наприклад на основі принципів ощадливого виробництва);
– підвищення ефективності окремих елементів ланцюга;
– додавання нових ланок або об’єднання з постачальниками, споживачами для спільного виконання окремих процесів, що входять до ланцюга [1].
Розглядаючи процес корпорації, акцент роблять саме на побудові ланцюгів створення цінностей, що проходять через кілька організацій.
Аналіз і реорганізація ланцюгів створення цінності дають змогу:
– оцінити оптимальність бізнес-моделі підприємства загалом, у тому числі виділити ті процеси, які збільшують або скорочують її вартість;
– отримати великі виграші завдяки реорганізації ланцюга (продажу частини бізнесу, що входить до складу ланцюга, або передачі частини її процесів на аутсорсинг, купівлі іншої компанії для отримання контролю над критичною частиною ланцюга, створення стратегічного партнерства з постачальниками для скорочення витрат у певній частині ланцюга або зниження ризиків тощо);
– максимально ефективно (з погляду реалізації стратегії підприємства) використовувати ресурси для розвитку підприємства та реалізації стратегічно важливих проектів тощо [2].
Однак на практиці в результаті тотального опису діяльності підприємства створюються величезні за обсягом моделі. Досвід реалізації реінжинірингу показав, що працювати з такою кількістю креслень, аналізувати “вузькі” місця та пропонувати рішення досить важко. Крім того, жорстка регламентація не залишає місця для вільного маневру кожного співробітника в разі непередбаченої зміни ситуації. Тому останнім часом знаходить широку підтримку опис процесів відповідно до теорії “обмеженого хаосу”, яка передбачає регламентацію та документування тільки основних функцій, що не змінюються впродовж тривалого часу і, отже, є опорними точками при управлінні. В іншому випадку бажано надати співробітникам певну свободу в прийнятті адекватних ситуації рішень, з наявністю заходів відповідальності за результат [4].
Організація роботи підприємства на основі цих принципів навіть без
здійснення реінжинірингу бізнес-процесів дає відчутний ефект від підвищення керованості, скорочення виробничого циклу, економії ресурсів [3].
Відмінними ознаками реінжинірингу від звичайного вдосконалення виробничих процесів, технічних систем є таке:
1. Принципове переосмислення технічних, фінансових рішень, застосовуваних технологій, досягнень науково-технічного прогресу.
2. Радикальна перебудова ідеології розвитку, науково-дослідних, проектно-конструкторських функцій, виробничих операцій, що призводить до принципової зміни управлінських, технічних, фінансових рішень, технологічних процесів.
3. Кардинальне покрашення показників ефективності, фінансового менеджменту.
4. Функціональний, процесний підхід до здійснення промислової діяльності, організації управління розробкою та впровадженням досягнень науково-технічного прогресу, фінансового менеджменту.
На практиці часто ще не виокремлюють реінжиніринг як необхідну систему кардинального поліпшення, оновлення технологій, удосконалення фінансового менеджменту. Крім того, слід мати на увазі, що реінжиніринг у процесі управління інноваційним розвитком являє собою нерозривне, єдине ціле з іншими складними функціями, такими як інжиніринг, органайзинг, моніторинг, контролінг.
Як показує світовий досвід, без системного їх осмислення та використання в третьому тисячолітті неможливо ефективно управляти модернізацією, цілеспрямовано підвищувати технічний рівень, здійснювати інноваційний розвиток промислового виробництва, упроваджувати принципово нові технології, цілеспрямовано вдосконалювати фінансовий менеджмент господарюючих суб’єктів [5].
Так, при проведенні реінжинірингу функціональне управління переорієнтується на управління окремими бізнес-процесами, в яких будуть переплітатися функціональні, штабні та лінійні повноваження.
Після оцінювання поточного стану підприємства слід визначити головні виробничі процеси. Це досить складне завдання, тому що його вирішенню перешкоджає організаційна структура підприємства, тож треба добре уявляти кінцеву мету змін – збільшення ринкової частки, підвищення гнучкості за задоволення потреб клієнтів. Головною, звичайно, повинна бути орієнтація на клієнта. Допомогти у виокремленні основних виробничих процесів може аналіз таких характеристик організації:
– структура організації – ієрархічні відносини, відповідальність і підзвітність;
– технологія, використовувана організацією для забезпечення своєї основної діяльності;
– інформаційні технології, що слугують для комунікації між різними рівнями ієрархії;
– організаційна культура, тобто якийсь набір поглядів і цінностей, сформованих в організації й поділюваних її співробітниками;
– внутрішні фактори зростання – дії, виконувані для забезпечення ефективної роботи підприємства в сьогоденні і його майбутнього зростання [4].
Оскільки подання підприємства у вигляді сукупності окремих виробничих процесів не збігається з функціональним розподілом організації, то перехід до нової структури пов’язаний з визначенням меж цих виробничих одиниць. Головним критерієм може слугувати орієнтація на майбутній результат: кожен співробітник підприємства має служити покупцям, що стоять як одержувачі продукту на іншому кінці відповідного виробничого процесу. Усі складові кожної виробничої одиниці повинні бути технологічно пов’язані. Для визначення потоків інформації та взаємозв’язків співробітників доцільно провести співбесіди з учасниками цього виробничого процесу.
На наступному етапі слід визначити:
– чи можна повністю виключити цей процес або об’єднати його з іншим (і) без шкоди для потреб покупців;
– чи можна замінити цей процес на інший, ефективніший;
– які існують перешкоди до зміни процесу.
Виробничі процеси можуть існувати на підприємстві й до реінжинірингу, але суть проведених перетворень – у їх новій організації. Для кожного виробничого процесу організовують бізнес-одиницю, яка виступає як досить самостійний підрозділ, що відповідає за свою частину роботи.
Самостійність виявляється як у внутрішніх, так і в зовнішніх взаємозв’язках (наприклад, укладення договорів з постачальниками й клієнтами). Так, зміни та їх швидкість передбачають появу нових обов’язків у менеджерів, зміну їх ролі в організації. З одного боку, на рівні кожної бізнес-одиниці менеджер є підприємцем; з іншого – всередині таких бізнес-одиниць функція менеджерів повинна змінюватися з контрольної на “тренерську”, і кількість таких менеджерів має поступово скорочуватися.
Отже, видаються можливими такі загальні етапи реінжинірингу:
– оцінювання поточного стану організації (зовнішніх і внутрішніх умов);
– виявлення головних виробничих процесів;
– визначення міжфункціональних кордонів виробничих процесів;
– реорганізація цих процесів з урахуванням намічених для організації цілей і різке підвищення продуктивності.
Як додаткові напрями реінжинірингу виділяють:
– планування інформаційної системи підприємства;
– використання методів управління ризиком протягом усього життєвого циклу проекту.
Для успішного проведення реінжинірингу доцільним є створення кваліфікованого підрозділу, до завдань якого буде входити розробка плану реінжинірингу, постановка конкретних завдань, перевірка їх виконання, необхідне коригування. Це визначається факторами, що впливають на успіх реінжинірингу, такими як:
– своєчасність. Наприклад, у разі антикризового реінжинірингу цей процес повинен початися до входження компанії в кінцеву стадію банкрутства, коли вже мало що можна змінити;
– чітке формулювання головних цілей підприємства, особливо місії;
– цілі повинні бути сформульовані так, щоб їх можна було легко переформулювати;
– правильний вибір напрямів проведення змін, в іншому випадку реінжиніринг може зазнати невдачі;
– чітке планування процесу з визначенням конкретних виконавців і контролем за їх діями;
– мета реінжинірингу має враховувати зовнішні умови діяльності. При цьому треба звертати увагу на такі тенденції сучасного економічного розвитку, як глобалізація, посилення й прискорення конкуренції, вимогливість покупців;
– розуміння сутності та впливу на організацію зовнішніх факторів, особливо тих, що стосуються робочого середовища або безпосереднього оточення підприємства (покупців, конкурентів, постачальників, ринку робочої сили), не тільки менеджменту, а й працівників;
– урахування особливостей самого підприємства (розмір, фінансові можливості, кваліфікація менеджменту та фахівців з інформаційних технологій, готовність співробітників до радикальних змін, стан інформаційної системи – ступінь застаріння);
– усвідомлення місії та цінності організації працівниками підприємства.
Послідовні дії організації з виконання своєї місії сприяють підтримці високої продуктивності та якості продукції. Працівників, об’єднаних спільними інтересами (інтересами підприємства), легше переконати в необхідності реінжинірингу. Крім того, результатом реінжинірингу може стати скорочення штатів, що викличе негативне ставлення до нього.
Рис. 1. Комплексне використання методів бенчмаркінгу та аутсорсингу
(розроблено автором)
Висновки та перспективи подальших розвідок
Таким чином, визначено сутність та значення реінжинірингу виробничих процесів, його основні етапі. Як інструменти реалізації цих етапів запропоновано комплексно використовувати методи бенчмаркінгу та аутсорсингу (рис. 1). Одночасне застосування цих інструментів управління дає змогу досягти додаткового позитивного ефекту в результаті їхньої взаємодії – підвищення ефективності бізнес-процесів та якості розвитку підприємства загалом.
Отже, всі реінжинірингові заходи, спрямовані на оптимізацію процесів, доцільно розглядати з позиції зарахування їх до однієї з двох категорій: внутрішні реінжинірингові заходи, що передбачають наявність способу підвищення ефективності діяльності окремих виробничих процесів при їхньому функціонуванні в структурі підприємства; зовнішні засоби, що передбачають передачу частини виробничого процесу (функцій) на умовах аутсорсингу.
На основі бенчмаркінгу весь виробничий процес поділяється на три групи бізнес-процесів:
– еталонні бізнес-процеси (не потребують покращень на цьому етапі розвитку підприємства, оскільки виконуються завдяки найкращому підходу);
– бізнес-процеси, що потребують перепроектування з урахуванням найкращого досвіду конкурентів відповідно до основних принципів реінжинірингу;
– бізнес-процеси, виконання яких є неефективним на цьому підприємстві, які потребують застосування дефіцитних стратегічних ресурсів, та є можливість їхньої передачі іншим підприємствам на умовах аутсорингу.
Для проведення класифікації власних виробничих процесів підприємства всі виробничі процеси поділяють на окремі складові. Ці процеси мають бути ідентифіковані, класифіковані та піддані управлінському впливу для подальшого їхнього моделювання, що може бути напрямком дослідження в подальших розробках.
Література.
1. Ермошина Е. Л. Аутсорсинг / Е. Л. Ермошина // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. – 2005. – №7. – С. 5–9.
2. Куриляк В. Є. Менеджмент: міжцивілізаційні і міжкультурні основи : [монографія] / В. Є. Куриляк. — К. : Кондор, 2010. — 482 с.
3. Аникин Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента / Борис Александрович Аникин. – М. : ИНФРА-М, 2007. — 187 с.
4. Макуха С. М. Україна в міжнародних економічних відносинах в умовах глобалізації / С. М. Макуха. — Харків: Легас, 2003. — 352 с.
5. Білорус О. Г. Глобальний конкурентний аутсорсинг / О. Г. Білорус, О. В. Гаврилюк. — К. : КНЕУ, 2010. — 349 с.
References.
1. Ermoshina, E.L. (2005), "Outsourcing", Aktual’nye voprosy buhgalterskogo ucheta i nalogooblozhenia, vol. 7, рр. 5–9.
2. Kuryliak, V.Ye. (2010), Menedzhment: mizhtsyvilizatsiini i mizhkulturni osnovy [Management: intercivilization and intercultural foundations], Kondor, Kyiv, Ukraine, p, 482.
3. Anikin, B.A. (2007), Autsorcing i autstaffing: vysokie tehnologii menedzhmenta [Outsourcing and Outstaffing: high technologies of management], INFRA-M, Moscow, Russia, p.187.
4. Makukha, S.M. (2003), Ukraina v mizhnarodnykh ekonomichnykh vidnosynakh v umovakh hlobalizatsii [Ukraine in international economic relations in the context of globalization], Lehas, Kharkiv, Ukraine, p.352.
5. Bilorus, O.G. and Gavrylyuk, O.V. (2010), Global’niy konkurentniy autsorsing [Global competitive outsourcing], KNEU, Kyiv, Ukraine, p.349.
Стаття надійшла до редакції 16.10.2015 р.
ТОВ "ДКС Центр"