УДК 338.4

 

А. Є. Федотов,

аспірант  ОНУ ім. І. І. Мечникова

 

СИСТЕМНА ТРАНСФОРМАЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ, ЯК ЦЕНТРАЛЬНИЙ ЧИННИК ЇЇ РЕЗУЛЬТАТИВНОЇ ТА ЕФЕКТИВНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

 

A. E. Fedotov,

Post-graduate student of Odessa I. I. Mechnikov National University

 

System transformation of organization as a main factor of its productive and efficient activity

 

Статтю присвячено обґрунтуванню вирішальної ролі системної трансформації організації у своїх здобутках. Показано, що традиційний підхід до структурування внутрішньої будови організації неспроможний відобразити реальну «соціальну архітектуру» організації, що істотно заважає менеджменту системно впливати на організаційні зміни. В рамках формування комплексного підходу до аналізу «соціальної архітектури» організації, розглянуті процеси, які мають прямий вплив на системну трансформацію організації.

 

This article concerns arguing of the crucial role of systematic organizational transformation in its productivity. It was shown that traditional approach to structuring of internal organization communications can’t represent a real “social architecture” of organization that hinder to management systematically influence on organizational changes. Within the framework of formation a complex approach to analysis organizational “social architecture” it was examined processes that have a direct influence on systematic organization transformation.    

 

Ключові слова: системна трансформація, соціальна архітектура, системні інновації, аналітичні знання, синтетичні знання.

 

Key words: systematic transformation, social architecture, systematic innovations, analytic knowledge, synthetic knowledge.

 

 

Постановка проблеми у загальному вигляді. Результативність та ефективність залежать від зовнішніх та внутрішніх чинників. У той час, як зовнішні чинники, які впливають на діяльність організації та її конкурентоспроможність часто потрапляють у центр уваги[1–3] та вважаються багатьма вченими вирішальними для пояснення успіху організації[2], внутрішня середа у будь-якому разі є базисом її діяльності[4–6].

Аналіз внутрішніх процесів може дати відповідь на питання чи є організація ефективною у тому сенсі, що характер внутрішніх процесів дозволяє отримати результати, максимально наближені до поставлених задач.

Разом з тим, при аналізі внутрішньої середи організації необхідно чітко відрізняти ефективність від результативності. Важливо не тільки забезпечити максимальну відповідність характеру та процесів, але і узгодити поставлені задачі з довготривалими цілями, місією та баченням організації. У зв’язку з цим є критично важливим забезпечити відповідність існуючої структури процесів та задач тієї професійної області, в якій організація знаходиться, також як і відповідність до зовнішніх глобальних факторів, які впливають на організацію та її внутрішню середу в цілому. Комплексну роботу по внутрішнім перетворенням, яка керуються менеджментом організації, можна назвати керованою системною трансформацією. Таким чином, розгляд та аналіз механізмів системної трансформації організації у пошуку моделі внутрішніх процесів, які б в найбільшій мірі робили організаційні дії ефективними, є важливим та перспективним напрямком для наукових досліджень.

Аналіз останніх досліджень і публікацій.

Полеміка навколо чинників, які впливають на результативність та ефективність діяльності організації почалася ще з моменту зародження управлінської науки. Майже всі наукові роботи, які з’являються в науковій області менеджменту торкаються засобів, які б покращили показники ефективності, та мали б істотні фінансові наслідки у вигляді оптимальних заощаджень витрат. Але незважаючи на величезний досвід вивчення цієї проблеми та наявність великої кількості досліджень, які ґрунтуються на складних статистичних та соціологічних вимірюваннях, сучасний менеджмент не може дати відповідь стосовно стовідсотково працездатного алгоритму здобуття успіху.

Такі поважні фігури у науковій сфері, як Філіп Котлер, Кім Чан та Майкл Портер [1–3] – є захисниками теорії, згідно з якою найголовнішим у здобутті найвищої результативності та ефективності є відповідність зовнішній середі та сильна позиція у порівнянні з конкурентами. Тобто найважливішим фактором, якому потрібно приділяти більшу частину уваги є співвідношення якостей компанії стосовно інших гравців та загальній ситуації, маневруючи та приймаючі стратегічні рішення згідно з результатами зовнішніх досліджень.

Хоча ця позиція має багато переваг, але вона також має деякі слабкі місця, які змушують наукову спільноту одночасно рухатися у протилежному напрямку, шукаючи панацею від організаційних проблем. Такі значимі особистості, як Ісаак Адізес, Джим Колінз та Майкл Хамер [4–6], у своїх працях сконцентрували увагу перш за все не на ринку, а на тому, як взагалі будується внутрішня система цінностей, правил та взаємовідносин. Згідно з ними, основним предметом управлінської уваги має бути внутрішня система, яка потребує серйозного нагляду, якщо компанія має амбіції та прагнення стати «великою». Таким чином, позиція на ринку та маркетингові досягнення будуть результатом послідовного внутрішнього перетворення та росту, а не заядлого конкурування та постійного співвідношення своїх дій з конкурентами.

Хоча теорії зовнішньої та внутрішньої орієнтації зусиль не заперечують, а скоріше доповнюють одна одну, тим не менш співвідношення часу та необхідність розставлення ключових акцентів в управлінських діях змушують навіть найбільш нерішучих управлінців обирати тільки одну з цих двох сторін.

Детальне дослідження факторів внутрішніх процесів [5] приводять до думки, що організація не є сукупністю всіх усвідомлюваних та раціональних систем, які були створені менеджментом, а є більш ширшою соціальною системою. Таким чином, порівняння організаційних структур та управлінських інструментів навряд чи допоможе привести компанію до успіху. Для справжніх перетворень необхідно оцінювати не організаційну структуру, а «соціальну архітектура», поняття введене у науковий оборот визначним науковцем К.К. Прахаладом [7]. Подальший розвиток поняття та самої ідеї, яке в ньому міститься, проводили австралійські вчені Пітер Мюррей та Дебора Блекмен [8].

Мета даної статті. Метою даної статті є аналіз складових процесів системної трансформації організації та формування комплексного підходу до аналізу «соціальної архітектури» організації.

Виклад основного матеріалу дослідження.

Як стверджують вчені Пітер Мюррей та Дебора Блекмен: «Структура створює цінність» [8]. Дане ствердження основується на тому, що головною задачею організації є створення додаткової цінності продукту, а також формування споживчої корисності та цінності товару. Виконання цієї задачі напряму залежить від правильності у виборі необхідної організаційної структури, як складається не тільки з ієрархічної системи адміністрування і комунікацій, але і включає існуючу неформальну соціальну систему. Одночасно і узгоджено описати обидва ці компоненти організаційної структури можна за допомогою поняття «соціальна архітектура» (Поняття «соціальна архітектура» було запропоновано /Прахаладом К.К./[7]).

Соціальна архітектура описує внутрішній простір організації у вигляді двох взаємопов’язаних систем: формальної та неформальної. Таким чином планування соціальної архітектури потребує врахування не тільки організаційної структури, але і неформальної соціальної середи. В рамках цього підходу, зміни та перетворення в організації розробляються виходячи з всієї архітектури в цілому. Такі перетворення мають назву системні інновації.

Згідно П. Мюррею та Д. Блекмен: «Інновація є ключовим елементом успіху, але  це не автоматичний атрибут організацій. Він має бути розвиненим через управління процесами, в які включена можливість створювати та втілювати нові ідеї»[8]. Тобто мається на увазі, що організація, яка сконцентрована виключно на підтриманні постійного стабільного економічного та організаційного стану, в меншій мірі має можливість та змогу втілювати значні зміни в соціальній архітектурі, які носили б інноваційний, а також безумовно ризиковий, характер. Таким чином, розвиток інноваційної середи, яка б підтримувала можливість внутрішніх змін не тільки за допомогою адміністративних команд, але і як результат накопиченого інноваційного потенціалу серед робочих груп, потребує розвитку відповідної інноваційної соціальної архітектури. При цьому одним з найважливіших її елементів буде область знань, як джерела нових структурних ідей, які генеруються в організації в рамках паралельного функціональній діяльності інтелектуального переосмислення існуючих процесів. Однак, інноваційна культура організації – це не тільки переваги, а й ще тяжкий тягар для організації вважає               В.П. Соловйов: «Відомо, що зовсім мала кількість ідей успішно реалізуються через інновації. Дослідження інноваційних процесів свідчать, що всього лише сота, а іноді тисячна доля всіх, здавалось би, реалістичних ідей призводять до комерційного успіху»[9]. Організація, яка вкладає велику частину ресурсів у вигляді зусиль, часу та грошей у інноваційність може і не отримати очікуваного ефекту. Критичність та уважність до інноваційних процесів, а також скрупульозний підрахунок будь-яких щонайменших результатів є оборотною стороною інноваційної діяльності.

  Описуючи інноваційноорієнтовану організацію, необхідно сказати про особливу, конкретну для конкретного підприємства, області знань, яка є синтезом інтелектуальної діяльності всіх функціональних підрозділів та їх ієрархічних рівнів. Ця область знань, зміст якої визначає характер протікання процесів внутрішньої середи організації, не є однорідною. В ній можна виділити два типи знань, на яких можуть базуватися інновації: (1) аналітичні знання, засновані на масивах даних, та (2) синтетичні знання, тобто знання, засновані на синтезі експертних якостей (які в свою чергу базуються на рівні підготовки та компетентності) та досвіді спеціалістів компанії. Схожа класифікація організаційних знань визначається у науковій літературі, як явні та неявні знання. [10]

У зв’язку з таким поділом знань, організаційні інновації у рамках соціальної архітектури повинні мати комплексний характер, тобто торкатися та враховувати обидві підсистеми організації – формальну, тобто організаційну структуру, яка закріплена в посадових інструкціях та внутрішніх системах підпорядкування, та неформальну, неструктуровану методологією організаційної побудови, але яка є невід’ємною частиною соціальної архітектури. Для формальної підсистеми широко застосовуються аналітичні знання, так як вони доступні для всіх співробітників організації та звичайно на їх основі виробляється організаційне планування та контроль поточної діяльності. Для неформальної підсистеми визначну роль грають синтетичні знання, так як вона характеризує індивідуальні відношення співробітників з їх об’ємом роботи та особистісні підходи до вирішення функціональних та управлінських завдань.

Описана вище структура області організаційних знань може мати істотні відмінності, у випадку якщо організація обрала інноваційний вектор розвитку. Окрім аналітичних та особистісних, тобто синтетичних, знань, організація здібна виробляти третій вид знань – групові знання (у науковій літературі вони згадуються у контексті поняття «спільнота практики»[11]). Таке знання притаманне не тільки конкретному спеціалісту, а й групі співробітників. Групові знання це неявні знання, вони є атрибутом спільної інтелектуальної групової діяльності персоналу. Саме групові знання є базою для інноваційного росту організації.

Результати інтелектуальної групової діяльності можуть асимілюватися як групові знання, так і як ідеї та проекти організаційних змін. Такі ідеї і проекти, які торкаються соціальної структури, є передумовами системних інновацій. Знання для таких ідей, скоріш за все, буде складно знайти на поверхні.

Організації, яка прийняла рішення про інноваційний розвиток, недостатньо існуючої групової інтелектуальної активності, необхідна безпосередня активна участь керівництва організації, яке має організувати цілеспрямований пошук та збір необхідних знань, а також сконцентрувати аналітичні та новаторські здібності співробітників на розробці проектів системних змін. Головним фактором, від якого залежить впровадження системних інновацій, є здібність організації визнавати значущість внутрішніх та зовнішніх передумов для змін. Необхідно розуміти, що є багато приводів для вагань керівництва організацій. «Хоча сьогодні є загальновизнаним, що саме інноваційний розвиток є економікоформуючим процесом, однак закономірності цього процесу не до кінця зрозумілі. По перше, мають місце ситуації, коли для деяких актуальних в конкретний проміжок часу проблем не знаходиться релевантних технологій для ефективного вирішення породжуваних цими проблемами протиріч. По друге, з’являються ситуації, коли при наявності очевидно релевантних технологій існуючий науково-технічний та інноваційний потенціал не в змозі забезпечити їх ефективну реалізацію. По третіх, спроба імпорту релевантних технологій, які в інших умовах успішно використовуються, в новій ситуації не дозволяють знайти вирішення актуальної проблеми»[9]. Тому здібність полягає не в прийнятті вольового рішення про інноваційну направленість, а і більшій мірі вона проявляється в комплексній критичній оцінці існуючих передумов, та реальних, а не примарних, шляхах розвитку.

Наявність проектів системних інновацій не гарантує їх успішне впровадження. Незважаючи на те, що системні інновації про їх розробці враховують соціальну архітектуру, необхідно щоб організація була готова до таких впроваджень. Складні організаційні зміни звичайно виконуються у декілька послідовних фаз. Першим та найбільш складним бар’єром для будь-яких структурних змін є організаційна культура, в якій роками відточувалася  система статусів та внутрішніх правил. Як вважає IT-консультант К. Джонс: «Бункерне мислення та культури, які сприяють стабільності роботи, виступають проти інноваційних сил нового покоління. Інновація стала заручницею на все більшому числі фронтів. «Бункери» створюються фахівцями, які все зводять до стандартів, відсікаючи різноманітність. Це часто робить колективну поведінку насправді контркультурною».[12] Організаційна культура є одночасно бар’єром та першою точкою реалізації системних інновацій, так як структурні зміни соціальної архітектури можливі виключно при формуванні інноваційної культури. У ситуації змін, співробітники, які нездатні знайти собі місце як особистість та професіонал, покидають організацію, чи пристосовуються, одночасно втрачаючи мотивацію до індивідуального розвитку в рамках організації. Таким чином, системні інновації непридатні при відсутності усвідомленої потреби у яких-небудь внутрішніх змінах, що можливо тільки при наявності прагнення до конкурентоспроможності та реформам самого персоналу, а також при достатньому рівні розвитку групового знання.

 

Мал. 1. Ключові елементи соціальної архітектури [8]

 

Розгляд засобів залучення персоналу до процесу змін веде до поняття «спільнота практики». Знання можна розділити на два типи: (1) знання, отримана шляхом перетворення даних; (2) знання, отримане з соціального контексту, яке є частиною досвіду кожного співробітника. Передача знань другого типу не може відбуватися пасивним шляхом, без бажання зрозуміти та розібратися. З одного боку, всі співробітники повинні мати попереднє знання зі своєї професійної діяльності, з іншого боку повинні бути передбачені процедури створення, зберігання та передачі інноваційних знань, що в своїй сукупності отримало назву «спільнота практики»[11]. Ця спільнота визначається як комплексна динамічна взаємодія між виконавцями, організацією та соціальною середою.

Виходячи з вищеописаного, сприйняття організації через її соціальну архітектуру дозволяє враховувати не тільки інформаційні потоки та традиційні канали комунікації в організації, але і внутрішні взаємовідношення, спільноти знань та механізми зворотного зв’язку. (мал.1.)

Тим не менш системний характер не дає можливості сприймати організацію, як певну «машину», де всі процеси максимально знеособлені. Соціальна архітектура поєднує в собі структуровані та неструктуровані процеси, від яких залежить ефективність. Ігнорування неструктурованих процесів призводить до нездатності керувати справжньою поточною ситуацією в організації та в особливості її проблемами, які створюються через конфлікти існуючих підсистем та джерел, які не підлягають аналітичній формалізації.

На основі розуміння соціальної архітектури організації можна визначити чотири теоретичних можливості для управління змінами. Системні зміни можуть відбуватися при активній участі персоналу та адміністрації, при активній участі адміністрації та пасивній участі персоналу, а також при пасивній участі адміністрації та активній персоналу. (таб.1.)

 

Таблиця 1. Матриця позицій персоналу та адміністрації стосовно системних змін

 

Варіанти б) та в) згідно з таб. 1. мають небагато шансів призвести до успішних результатів. У варіанті б) активна участь адміністрації призведе до необхідності формальної підтримки зі сторони персоналу, яка буде утримуватися за рахунок адміністративного вплив, але без справжньої емоційної залученості. У варіанті в) активна участь персоналу буде стимулювати розвиток креативних команд, в яких буде відбуватися генерація нових ідей, але відношення до інтелектуальних результатів адміністрації через деякий час зменшить ентузіазм команд, а відкладання їх реалізації і зовсім зупинить будь-які ініціативи. І тільки варіант г) при співпраці персоналу та адміністрації та активному пошуку шляхів розвитку у будь-якому випадку буде мати значні досягнення у вигляді серйозних системних інновацій.

Постає питання, яким чином досягти стану компанії, коли і персонал, і адміністрація зацікавлені в системних змінах. Як вже помічалося раніше цей стан буде характеризуватися розвитком взаємовідношень у вигляді «спільнот практики», де знання заохочуються та розвиваються, а структура сприяє до вільного та відкритого обміну ними всередині організації. Для того, щоб досягнути цього стану П. Мюррей та Д. Блекмен запропонували чотири базисні процеси, які мають виконуватися.[8]

Перший тип процесів – це процес лідерства. В організації, що прагне настроїти внутрішній діалог мають бути компетентні лідери. Для їх  появи необхідно, щоб в організації заохочувалося лідерство та проводилася спеціальна підготовка тих, хто має необхідні здібності та прагнення. Нові лідери готові до інтенсивного навчання, так як воно відкриває перед ними нові кар’єрні можливості. Такі лідери спроможні переосмислювати існуючі цінності та значення, а також розповсюджувати нові ідеї та концепції, у той час як досвідні лідери з великим стажем будуть віддавати перевагу перевіреним аналітичним інструментам та формулам та побоюватися втратити статус та позицію, які вони мають.

Другий тип процесів – групові процеси. Можна стверджувати, що атмосфера, що панує у робочій команді, значно впливає на її можливості та потенціал. Команди, що сформовані з незадоволених та відчужених людей, тобто тих, хто не прагне активно спілкуватися, з  часом втрачають свою ефективність та перетворюються у формальні групи, які мають лише формальні ознаки діяльності. Групи, що активно обмінюються думками та дискутують – це команди, які заохочують відкритість, взаємодопомогу та визнають право на помилки. У членів таких команд немає страху бути неправильно зрозумілими, а також вони не прагнуть скрити своє незадоволення процесами, що відбуваються. Такі команди мають здібність до самонавчання, що дозволяє їм вчитися на своїх помилках та легко включати в свою структуру різних експертів. Особливістю таких команд є рівність нагороди після виконання поставлених завдань, а також пріоритет думки команди над думкою лідерів.

Самокеровані команди – це команди, де кожен з учасників має змогу зайняти лідерську позицію в конкретній ситуації, що дозволяє їй самостійно шукати шляхи вирішення проблем та сканувати навколишню середу на актуальність інструментів, що використовуються.

Два типи процесів, що залишилися - це процеси спрощення та дослідження. Перші процеси направлені на спрощення існуючих процесів всередині організації, роблячи їх більш простими та зрозумілими з однієї сторони та більш зручними у реалізації з іншої. Процеси дослідження пов’язані з постійним переглядом основних припущень, на яких засновуються організаційні процеси, таким чином, щоб внутрішні та зовнішні зміни не залишились непоміченими.

У запропонованій моделі вважається, що ці чотири типи процесів є основними для того, щоб соціальні фактори організації сприяли найбільш ефективному впровадженню системних інновацій.

Висновки та перспективи подальшого дослідження. В результаті проведеного аналізу літератури, можна зробити висновок, що соціальна архітектура – це важливий спосіб представлення структури організації. Об’єднання формальної та неформальної сфер об’єднує тим самим всі соціальні процеси, роблячи їх нероздільним цілим, що дозволяє обминути багато внутрішніх неузгоджень та проблем, які заважають організації становитися успішною.

Важливою складовою соціальної архітектури є процеси, пов’язані з навчанням. Так як розвиток та зацікавленість співробітників поточною діяльністю є важливими умовами для налагодження внутрішнього корпоративного діалогу. Тим не менш, важливо пам’ятати, що навчання важливо виключно в рамках розв’язання конкретних задач, а не як повністю автономний процес вдосконалення персоналу. Крім того, для ефективного налагодження необхідно, що керівництво організації усвідомлювало цінність неформальної структури та її первинність у порівнянні з формальною. Намагання підкорити її формальним правилам може бути шкідливим для культури організації, а значить може призвести до формування бар’єрів для діалогу. Але політика «не обмеження» не означає автоматичну повну підтримку всіх неформальних ініціатив. Нова культура обміну знаннями та відкритого сприйняття нового повинна мати методологічний характер, а в її основі мають лежати системні інновації. Так неформальна частина процесів повинна формалізуватися в гнучкій та найбільш придатній для них формі, становлячись частиною усвідомлюваної соціальної архітектури.

Саме за допомогою послідовної формалізації неявних процесів, організація буде поступово трансформуватися під пильним наглядом робочих команд, які володіють цільними груповими знаннями, які дозволяють зробити процес вдосконалення організаційної діяльності свідомим та цілеспрямованим, а результати від такого вдосконалення більш конкретними та суттєвими, відносно зовнішніх позицій компанії. Окрім важливої групової праці, однаково значимим для розвитку соціальної архітектури організації є роль лідерства та процеси пошуку та навчання власних лідерів. Спроможність організації постійно оновлювати керівний склад, який не тримається за свої посади, а займається своєю справою із захопленням та завзяттям є вирішальною у довготривалому періоді. Окрім суб’єктів організаційних процесів, трансформація повинна проходити і зі структурою самих процесів, з одного боку спрощуючи існуючі процедури, а з іншого модернізуючи та доповнюючи ідеї та концепції, на яких вони були побудовані.

Таким чином, процес системної трансформації – це комплексна цілеспрямована праця персоналу та адміністрації над своїми взаємовідносинами, над своїми здатностями, а також над існуючими технологічними процесами виробництва та інформаційно-комунікативної взаємодії. Саме цей процес може істотно вплинути на поступове збільшення результативності діяльності організації в цілому, шляхом більш ефективної та більше змістовної взаємодії. Подальше вивчення особливостей процесу системних трансформацій організації та поступова орієнтація на розгляд бізнесу через його соціальну архітектуру, а не формальну організаційну структуру, мають далекоглядні перспективи для сучасної науки менеджмент та загальної практики ведення бізнесу в цілому.

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ.