Українською | English

НАЗАДГОЛОВНА


УДК 69.003:339.03

 

В. В. Бусарев,

аспирант кафедры менеджмента в строительстве, Киевский национальный университет строительства и архитектуры, г.Киев

 

РЕЛЕВАНТНОСТЬ  КОНЦЕПЦИЙ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ  В БИЗНЕС-ПРОЦЕССНОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

V. V. Busarev,

рostgraduate student in construction management, Kyiv National University of Construction and Architecture, Kyiv

 

RELEVANCE OF THE CONCEPTS OF BUDGETING IN THE BUSINESS PROCESS ENTERPRISE MANAGEMENT

 

Статья посвящена организационным вопросам, которые возникают при внедрении модернизированных концепций бюджетного планирования  хозяйствующим субъектом. Раскрываются понятия бюджетирования и финансового планирования на предприятии, и определяется их взаимосвязь. Бюджетирование довольно часто приравнивают к финансовому планированию, поэтому был проведен анализ этих понятий, что  позволило выделить их специфические признаки и сделать вывод, что бюджетирование и финансовое планирование имеют одинаковый объект действия, период действия, форму представления информации. Но они применяют разные методы формирования финансовых показателей, при этом специфические методы бюджетирования основаны на методах финансового планирования и приобрели их дальнейшее развитие. Особое внимание уделяется задачам, которые необходимо решить для эффективного бюджетного планирования в организации. Традиционное бюджетирование на сегодняшний день рассматривается менеджерами как препятствие для развития, т.к. оно слишком сложно и занимает много времени. В статье рассматриваются модели «безбюджетного управления» в контексте современных концепций финансового менеджмента. В качестве усовершенствованного практично-прикладного инструментария продемонстрировано применение альтернативных моделей бюджетирования: «продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting), улучшенное бюджетирование (Better Budgeting) и подход к планированию «вне бюджетирования» (Beyond Budgeting), способы их применения и  проблемы, возникающие  в процессе их внедрения.

 

The article is devoted to organizational issues that arise when introducing modern concepts of budget planning of the economic entity. The concept of budgeting and financial planning for an enterprise, and is determined by their relationship. Budgeting quite often equated with financial planning, therefore, an analysis was conducted of these concepts, what has allowed to identify their specific characteristics and conclude that the budgeting and financial planning have the same object of the action, the period of validity, form of presentation of information. But they used different methods of formation of financial indices, the specific methods of budgeting based on the methods of financial planning and purchased their further development. Special attention is given to problems that need to be addressed for the effective budget planning in the organization. Traditional budgeting is now seen by managers as an obstacle to development, because it is too complex and time-consuming. The article discusses the model of " without budget management" in the context of modern concepts of financial management. As advanced practical applied instrumentation demonstrates the application of alternative models of budgeting: "advanced budgeting" (Advanced Budgeting, improved budgeting (Better Budgeting and planning approach "beyond budgeting"), ways of applying them and the problems arising in the process of their implementation.

 

Ключевые слова: бюджетирование, альтернативная модель бюджетирования, планирование, финансовый менеджмент

 

Key words: budgeting, alternative model of budgeting, planning, financial management.

 

 

Введение. Эволюция основных концепций, систем взглядов на управление, которые определялись и определяются тенденциями развития экономики, к настоящему времени привела к оформлению двух систем взглядов на управление, получивших название старой парадигмы управления, рассматривающей предприятие как закрытую систему, в которой главным фактором конкурентоспособности считается рост масштабов производства, главной задачей управления (менеджмента) - рост производительности труда, главным источником прибавочной стоимости - производительность труда производственного рабочего, с системой управления, построенной на контроле всех видов деятельности и новой парадигмы управления, рассматривающей предприятие открытой системой, ориентированной на качество продукции и удовлетворение потребителей, на ситуационный подход к управлению, обеспечивающий адаптацию к складывающимся условиям работы предприятия, на обладающих знаниями работников в качестве главного источника прибавочной стоимости, на систему управления, нацеленную на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства. Постулаты «старой» парадигмы управления нацелены на показатели объема выпускаемой продукции, производительности труда, прибавочной стоимости. Постулаты «новой» парадигмы управления по сути своей нацелены на качество управления предприятием. В общем смысле, одно из наиболее близких понятию «релевантности» (лат. relevo — поднимать, облегчать)  —«адекватность», то есть не только оценка степени соответствия, но и степени практической применимости результата, а также степени  применимости варианта решения задачи.

Цель статьи предполагает  решение следующей задачи: поскольку термин "бюджетирование" для отечественной теории и практики финансового менеджмента является достаточно новым, важно исследовать сущность этого понятия, его исторические корни, определиться в чем его новизна (действительно это что-то новое или был (есть) в отечественной учетно-аналитической, управленческой практике аналог), целесообразно ли его использование в отечественном финансовом менеджменте на уровне предприятия.

Актуальность темы. Эволюция представлений об управлении вообще и бюджетировании в частности, происходила стремительно. За последние два десятка лет она прошла столетний путь Запада от старой парадигмы Р. Уотермана, Т. Питерса, И. Ансоффа, П. Друкера к новой парадигме Брігхема Свена [2], Р. Каплана, Д. Нортона, Дж. Хоупа, Піндайк Роберта С., Рубінфелда Деніела Л.[6].  Можно сказать, что в рамках «старой парадигмы» задачи бюджетирования сводятся к добротному планированию поступлений и расходования финансовых ресурсов на предприятии, в основном ориентированных на внутреннюю среду. Теория бюджетирования, обогащенная практикой его проведения, получила в настоящее время успешное и стремительное развитие в трудах украинских и российских ученых И.А. Бланка [1], А.Д. Шеремета, А.М. Туріло [8], А.Н. Поддерегина, Г.М. Рыжаковой [6], В.Н. Федосова [3],  и многих других.

Широко используемое в рыночной экономике понятие «бюджетирование», в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

По определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету (США) «бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены и течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующий и конкретизирующий в цифрах проекты руководителей»[9, с.32].

Сущность бюджетирования состоит в том, что исходя из стратегических и тактических целей, планируется деятельность организации, которая воплощается в конкретных показателях бюджетов, нацеленных на выполнение определенных задач и идентифицируемых средствами бухгалтерского учета. В процессе деятельности и после завершения отчетных периодов осуществляется с запланироваными, выявляются отклонения, анализируются их причины и принимаются соответствующие управленческие решения.

Некоторые отечественные специалисты отождествляют бюджет с планом, а бюджетирование с процессом планирования [10, с.446]. На наш взгляд, бюджетирование -  информационная система, интегрирующая процессы планирования, контроля и анализа в единую систему, так как планирование без контроля бессмысленно, учет, не используемый для контроля бесцелен, а контроль, не основанный на запланированных и документально подтвержденных данных беспредметен.

Ватаманюк О.З. считает, что бюджетирование основывается на  анализе текущего финансового состояния предприятия с целью прогнозирования результатов деятельности и обоснования финансовой стратегии, обоснования показателей бизнес-плана с их взаимной увязкой, мониторинга значений основных финансовых показателей, обеспечивающих соответствие результатов стратегическим целям, обеспечения способности предприятия генерировать денежные средства; выявления возможностей повышения эффективности вложения капитала; оценки целесообразности инвестиционных проектов; обоснования допустимого уровня риска для получения требуемого уровня доходности [ 5, с.54].

В трактовке Бланка И.А. бюджетирование представляет собой процесс исследования финансового состояния и основных результатов финансовой деятельности предприятия, обеспечивающий выявление резервов повышения его рыночной стоимости и эффективного развития [1, с.26].

Интерес к системе бюджетного управления у руководителей и собственников компаний сейчас достаточно высок, но на уровне предприятий бюджетирование часто носит сугубо фрагментарный характер, что не позволяет эффективно управлять финансами, и, прежде всего, движением денежных средств, принимать точные и взвешенные управленческие решения. Проанализировав мнения экспертов по вопросам финансового планирования, автор пришел к выводу, что, в основном, они выделяют два фактора, обуславливающие несовершенство финансового планирования: слишком медленное осуществление всех процедур планирования и высокие трудозатраты менеджеров на осуществление процесса планирования. Так, согласно исследованиям «Horvath & Partners» по меньшей мере, 50% производственного потенциала специалистов затрачивается на планирование и бюджетирование [2, с.15]., а исследования ученых Кембриджского университета и вовсе свидетельствуют о том, что только 20% руководителей положительно оценивают способность своих финансистов готовить прогнозы [3, с.124].

В настоящее время многие крупные зарубежные компании осуществляют (или уже осуществили) переход от традиционных моделей бюджетирования к моделям, ставшим известными под названиями «продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting) и планирование «вне бюджетирования» (Beyond Budgeting). Сторонники первого подхода не подвергают сомнению сам инструмент бюджетирования и подчеркивают необходимость разработки бюджетов на основе стратегических целевых показателей. Сторонники второго подхода считают, что процесс бюджетирования весьма затратен и требует серьезных финансовых вложений в необходимые для процесса IT -сети, переустройство способа менеджмента, учета затрат по видам деятельности, и др. Разработчики модели Beyond Budgeting Хоуп Дж. и Фрейзер Р. представляют ее как особую модель финансового менеджмента, основанную на двух совокупностях принципов: принципах управления с помощью адаптивного процесса и принципах, основанных на передаче полномочий [6, с.67].

Использование принципов Beyond Budgeting позволило компаниям American Express, GE Capital, Toyota перейти к более коротким циклам планирования по скользящей схеме (один раз в квартал) и рассматривать бюджет как совокупность четырех квартальных планов, составляемых в каждом финансовом году [2, с.41; 9, с.183-191]. Например, компания American Express [9, с.196-205], разработала модель «производственно ориентированных» скользящих прогнозов, что позволило сотням менеджеров из разных подразделений компании сосредоточиться на совместном создании прогнозов и выдавать результаты на высоком уровне точности. В то же время можно привести примеры и не менее успешных компаний (Handelsbanken, IKEA, Volvo), полностью отказавшихся от бюджетирования [11, с.88-93].

В Украине пока нет предприятий, использующих Beyond Budgeting, однако отечественные предприниматели отмечают, что они используют отдельные ее элементы, и считают, что именно благодаря использованию этой методики даже в условиях кризиса они смогли обеспечить больший рост по сравнению с конкурентами в отрасли. При этом переход к Beyond Budgeting для многих предприятий может стать губительным по той причине, что на подавляющем большинстве предприятий еще не накоплен достаточный опыт успешного финансового планирования, составления скользящих прогнозов, не определены те ключевые показатели, которые могут дать объективную оценку происходящих на предприятии процессов. Таким образом, применение Beyond Budgeting доступно лишь тем предприятиям, которые уже сейчас смогут воплотить в жизнь те принципы, которые были сформулированы авторами методики Beyond Budgeting: отказаться от подробного бюджетирования и использования сложных данных; сократить количество анализируемых показателей до 6-7 на каждом уровне; искоренить практику составления ненужных отчетов. По нашему мнению, Beyond Budgeting сейчас может успешно применяться лишь крупнейшими отечественнными предприятиями, накопившими большой опыт финансового планирования или совсем небольшими предприятиями, где планирование пока осуществляется так называемым «интуитивным» способом.

Специалисты, занимающиеся вопросами внедрения принципов безбюджетного управления на предприятиях, выделяют четыре основных преимущества такой модели [7, с.34]. Первое – быстрая реакция на внутренние и внешние изменения - компании, использующие модель Beyond Budgeting работают быстро и просто, уменьшаются «сложности» в процессе управления, то есть идет уменьшение так называемых бюрократических проволочек, от которых до сих пор страдает большинство крупных организаций. Второе преимущество этой модели перед традиционной моделью финансового планирования состоит в том, что в компаниях с безбюджетным управлением четкие принципы управления создают подходящий климат и взаимное доверие, необходимые для обмена знаниями, развития и применения лучших методов в пределах организации. Третье преимущество заключается в том, что менеджеры в условиях безбюджетного управления постоянно изыскивают способы устойчивого снижения себестоимости и ставят под вопрос необходимость использования тех или иных ресурсов, а не рассматривают их как данность. Четвертым преимуществом Beyond Budgeting является то, что компания ставит потребности клиента во главу своей стратегии, а ее работники дают быструю реакцию на запросы клиента, поэтому лояльность клиентов существенно повышается.

Сейчас прослеживается несколько серьезных тенденции, цель которых устранить проблемы, возникающие при традиционном подходе к планированию и бюджетированию. Они стали известны под названиями стратегически ориентированное бюджетирование [11, с.18].: «продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting), улучшенное бюджетирование (Better Budgeting) и подход к планированию «вне бюджетирования» (Beyond Budgeting).

Рассмотрим основные особенности этих трех подходов:

Модель безбюджетного управления представляет собой больше концепцию менеджмента. Модель предполагает использование скользящих прогнозов, гибких оперативных планов, непрерывного контроля качества работы, отказ от систем калькулирования себестоимости (например, ABC-costing). Beyond Budgeting Model спроектирована для того, чтобы обходить традиционные препятствия и создавать гибкую, легко приспосабливаемую организацию, которая бы позволила локальным менеджерам думать нетрадиционно, быстро принимать решения, а также сотрудничать и взаимодействовать при работе над инновационными проектами с коллегами в многофункциональных группах одновременно внутри компании и за ее пределами.

Beyond Budgeting Model представляет собой достаточно радикальный и рискованный подход. В этом отношении концепции улучшенного и продвинутого бюджетирования представляют более эволюционные модели.

Концепция «улучшенного бюджетирования» отличается постоянно вносимыми небольшими дополнительными изменениями, которые осуществляются малыми шагами. Основные цели, преследуемые в рамках данного подхода, состоят в повышении эффективности, сжатии и упрощении процессов бюджетирования. Улучшенное бюджетирование концентрируется на упрощении традиционного бюджетирования путем повышения ее функциональных и институциональных аспектов. Например, этот подход стремится уменьшить количество объектов, планирования, - бюджеты только для тех бизнес-процессов, которые считаются решающим для успеха компании.

В отличие от подхода Beyond Budgeting, идеи улучшенного бюджетирования не требуют полного преобразования корпоративной культуры. Необходимые инструменты знакомы и доступны, а необходимые изменения в бюджетном процессе менее экстремальны и, следовательно, проще для реализации.

Концепция Advanced Budgeting является попыткой соединить важнейшие элементы традиционной системы и Beyond Budgeting. Сторонники «продвинутого бюджетирования» так же считают, что полный отказ от традиционного планирования и бюджетирования в ближайшее время нерационален. Поэтому подход «продвинутого бюджетирования» нацелен на снижение (в среднесрочном плане) значения бюджетов при одновременном и заметном повышении качества планирования и сокращении ресурсов на бюджетирование.

Не существует единого мнения о том, какие именно элементы относятся к улучшенному бюджетированию, а какие к продвинутому. Граница между ними размыта. Следовательно, различия между ними отчасти зависят от условий, в конкретной фирме [2, с.48].

 

C:\Users\F36A~1\AppData\Local\Temp\FineReader10\media\image4.jpeg

Рис. 1. Особенности подходов безбюджетного управления,

продвинутого и улучшенного бюджетирования с позиции их эффективности для компании

 

На наш взгляд, безбюджетное управление - слишком радикальный подход для современного состояния финансового планирования, поскольку отказываться можно лишь от того, что знаешь хорошо, а о каком знании можно говорить, если на ряде предприятий не реализована даже самая простейшая методика финансового планирования и бюджетирования.

Применительно к отечественной практике возможен временный шаг, представляющий собой эволюционный подход - продвинутое бюджетирование. Его целью являются более эффективные процессы контроллинга, ускорение процессов планирования в рамках существующей системы бюджетирования, а также переход к "скользящим" процессам в противовес единовременной акции по составлениюбюджета, которую почти все предприятия претерпевают раз в год.

Необходимо отметить, что некоторые факторы, препятствующие распространению Beyond Budgeting могут быть также препятствием для реализации продвинутого бюджетирования. В любом случае, существуют очевидные причины для того, чтобы осуществлять поступательное движением в области модернизации планирования и управляющих систем. Концепция Advanced Budgeting способствует одновременному решению оперативных задач и реализации стратегии; помогает выявлять и своевременно реагировать на внешние изменения; позволяет получать релевантную прогнозную информацию заинтересованным сторонам; фокусируется на конкуренции и ориентируется на лучшие практики управления предприятием.

Вывод. Несомненные достоинства Advanced Budgeting  такие как экономия финансовых средств и низкая трудоемкость, заставляют задуматься о том, возможна ли интеграция Beyond Budgeting и других моделей финансового планирования, что позволило бы, не разрушив существующую на предприятии систему финансового планирования, усовершенствовать ее за счет внедрения некоторых элементов. Автору представляется, что это возможно сделать на основе применения двух инновационных методик менеджмента – Balanced Scorecard и Key Performance Indicator [9, с.238-241]. Предложенное направление модернизации инструментария бюджетирования на уровне организационной и учетно-аналитической системы управления предприятием на основе интеграции модели Advanced Budgeting и методик  Balanced Scorecard и Key Performance Indicator  является базовой рабочей гипотезой дальнейших научных исследований.

 

Список використаної літератури:

1. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент: учений курс для вузов /И. А. Бланк. – Киев : Эльга, 2006. – 552 с.

2. Брігхем Свен. Основи фінансового менеджменту: / Пер. з англ. – К.: Молодь, 1997. – 1000 с.

3. Бюджетний менеджмент : навч. посіб. / В. Федосов, С. Кондратюк, Л. Сафонова та ін. ; за заг. ред. проф. В. Федосова. – К. : КНЕУ, 2005. – 420 с.

4. Заяць І. Н., Кружкова Р. В., Петренко І. А. Економіка організація та планування виробництва. [Текст]: / І. Н. Заяць, Р. В. Кружкова, І. А. Петренко М.: "Харчпром.", 1999- 415 с.

5. Ватаманюк О.З. Мікроекономіка: теорія і практикум. Навчальний посібник. – 2-ге вид., доп. і перероб. – Львів: «Інтелект – Захід», 2007. – 280 с.

6. Піндайк Роберт С., Рубінфелд Деніел Л. Мікроекономіка / Пер. З англ. А. Олійник, Р. Скільський. – К.: Основи, 1996. – 646с.

7. Рижакова Г.М. Теоретичні основи розвитку моніторингових і діагностичних систем в управлінні підприємством / Г.М. Рижакова // Шляхи підвищення ефективності будівництва в умовах формування ринкових відносин. - 2013.-№29/2. - С.31-43.  

8. Туріло А.М. Методологічні підходи до оцінки фінансової діяльності підприємства. [Текст]:/ А.М Туріло // Фінанси України. – 2007. – №3. – 100с.

9. Уотшем Т., Паррамоу К. Количественные методы в финансах. [Текст]: / Пер. с англ. – М.: "Финансы"– "ЮНИТИ", 1999

10. Череп О. Г. Роль бюджету та процесу бюджетування в управлінні підприємством [Текст] / О. Г. Череп, О. Ю. Стремидло // Бюлетень Міжнародного Нобелівського економічного форуму. – 2011. – № 1 (4). – С. 445-451.

11. Foot, M. What is financial stability and how do we get it? [Текст] / M. Foot // Speech on Meeting of the Financial Services Authority and ACI (UK). – 2007. – 122 p.

 

References:

1. Blank, I. A. (2006), Investicionnyj menedzhment: uchenij kurs dlja vuzov, Jel'ga, Kiev, Ukraine, p. 552.

2. Brihkhem Sven (1997), Osnovy finansovoho menedzhmentu [Fundamentals of financial management], Molod', Kyiv, Ukraine.

3. Fedosov V., Kondratiuk S., Safonova L. (2005), “Budget management: teach. handbook” KNEU, Kyiv, Ukraine, pp. 420.

4. Zaiats', I.N. Kruzhkova, R.V. and Petrenko, I.A. (1999), Ekonomika, orhanizatsiia ta planuvannia vyrobnytstva [Economics, organization and planning of production], "Kharch, prom.", Mykolaiv, Ukraine.

5. Vatamaniuk, O.Z. (2007), Mikroekonomika: teoriia i praktykum [Microeconomics: theory and practical], «Intelekt – Zakhid», Lviv, Ukraine.

6.  Pindajk, R.S. and Rubinfeld, D.L. (1996), Mikroekonomika [Microeconomics], Osnovy, KyivUkraine.

7. Ryzhakova, G.M. The theoretical basis of monitoring and diagnostic systems in business management (2013), Shlyakhy pidvyschenya efektyvnosty budivnytstva v umovah formuvanya rynkovyh vidnosyn, vol.№29/2, pp. 31-43.

8. Turilo, A.M. (2007), Methodological approaches to assessing the financial activity of enterprise”, Finansy Ukrainy, vol. 3, p. 100.

9. Uotshem, T. and Parramou K. (1999), Kolichestvennye metody v finansah [Quantitative methods in finances], "Finansy"– "JuNITI", Moscow, Russia.

10. . Cherep, O.H. and Stremydlo, O.Yu. (2011), The role of budget and budgeting process in enterprise managementBiuleten' Mizhnarodnoho Nobelivs'koho ekonomichnoho forumu, vol. 1 (4), pp. 445-451.

11. Foot, M. What is financial stability and how do we get it? [Текст] / M. Foot // Speech on Meeting of the Financial Services Authority and ACI (UK). – 2007. – 122 p.

 

Стаття надійшла до редакції 18.12.2013 р.

 

bigmir)net TOP 100

ТОВ "ДКС Центр"