УДК 640.42.001.76

 

О. В. Борисова,

к. е. н., доцент кафедри менеджменту зовнішньоекономічної діяльності,

Харківський державний університет харчування та торгівлі, м. Харків

 

ІННОВАЦІЙНІ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВ ТУРИЗМУ: СУТНІСТЬ,  МЕТОДИЧНІ ПІДХОДИ  ЩОДО ВИБОРУ СТРАТЕГІЙ З ВИКОРИСТАННЯМ SPACE-АНАЛІЗУ

 

INNOVATION STRATEGIES  OF TOURISM ENTERPRISES: ESSENCE, METHODICAL APPROACHES OF THE CHOICE STRATEGY WITH USE SPACE-ANALYSIS

 

Розглянуто методичні підходи до використання Space-аналізу для визначення інноваційної стратегії на підприємствах туризму та запропоновані інноваційні стратегії для підприємств галузі.

 

The methodical approaches are considered on use Space -analyze for choice innovation strategies on enterprise of tourism  and are offered innovation strategy for enterprise of the branches.

 

Ключові слова: метод Space–аналіз, інновація, базові стратегії, інноваційна стратегія, туризм.

 

The Keywords. the method Space-analysis, innovation, base strategies, innovation strategy, tourism.

 

 

Постановка проблеми у загальному вигляді. Реалізація інноваційної політики та стратегії підприємств туризму залежить від чинників зовнішнього та внутрішнього впливу. При цьому важливо знати, які чинники здатні загальмувати або прискорити інноваційний процес. Останнім часом спостерігається розвиток підприємств туристичної сфери (щорічний дохід туризму у світі складає 3 трл. $,на туризм припадає 6% ВНП світу, 7% інвестицій), але рівень надання послуг туристичних підприємств, необхідність застосування інноваційних підходів з управління діяльністю за сучасних умов господарювання ставить за мету обрати ефективну інноваційну стратегію для окремих підприємств галузі.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Чинники зовнішнього та внутрішнього середовища та їх вплив на стратегічну діяльність підприємств достатньо охарактеризовані у відомих наукових працях Г. Гольдштейна, О. Удалова, В. Пастухової та ін. [1, с.26; 2, с. 18; 3, с. 604]. Дослідження щодо суб'єктів ринку туристичних послуг представлені такими науковцями: Л. Гонтаржевська, І. Зорін, Т. Каверіна, В. Квартальнов, О. Любіцева, І Зорин, Т. Каверина, В. Квартальнов та ін. [4, c.105; 5, с.4.; 6, с.11]. Аналіз останніх публікацій показує, що зовнішні та внутрішні чинники компанії, які формують систему внутрішніх економічних відносин, засоби взаємодії з чинниками зовнішнього середовища та внутрішні ресурси туристичних підприємств створюють умови, які необхідно враховувати у виборі інноваційної стратегії підприємства.

Мета та завдання статті. Відповідно за цими аспектами, з`явилось завдання  розглянути методичні підходи із використання Space–аналізу для визначення інноваційної стратегії підприємств туризму.

Виклад основного матеріалу дослідження.

Дослідження підтверджують, що на впровадження інновацій у туризмі впливає економічна ситуація в країні, соціальний стан населення, національне законодавство, а також міжурядової й міжнародної угоди. Тому мотиви й причини появи інновацій у туристській діяльності в кожній країні бувають різними.

Туризм - це унікальна галузь народного господарства, яка відповідно чинного законодавства створює умови для тимчасового виїзду осіб з місця постійного проживання в оздоровчих,  пізнавальних, професійно-ділових чи інших цілях без здійснення оплачуваної діяльності в місці перебування [7, ст. 1].

 Так, за останні роки кількість громадян України, які виїжджали за кордон  станом на 2011 р склала 19,8  млн. осіб, у порівнянні з 2000 роком зросла на 48% (13,4 млн. у 2000 р). Кількість іноземних громадян, які відвідали Україну  у цей час – 21,4 млн. осіб, що в 3,3 рази перевищує дані 2000 р. (6,4 млн. осіб), кількість туристів, обслугованих суб'єктами туристичної діяльності України – усього 2,3 млн. осіб.  (у 2000 – 2 млн. осіб) [8, с. 1].

Однак для будь-якої країни є кілька характерних рис щодо реалізацій інноваційних стратегій у туризмі:

- зростаючі потреби населення в знайомстві зі способом життя в інших регіонах і придбанні нових знань;

- насичення багатьох класичних і традиційних напрямків поїздок (дестинацій);

- небезпека втрати квоти ринку у в'їзному туризмі;

- загострення конкуренції, ріст пропозицій стандартизованих глобальних продуктів;

- необхідність стримувати виїзд своїх громадян у зони, аналогічні за умовами регіонам своєї країни (природа, культура, клімат);

- гармонічне об'єднання привабливих умов відпочинку й подорожей (природних і культурних особливостей, можливостей проведення дозвілля, придбання специфічних товарів і спеціальних туристських послуг) для повного задоволення потреб самих вимогливих туристів;

- технологічна революція й експансія послуг в економіці;

- перехід від економіки пропозиції до економіки попиту.

Базуючись на положеннях Генеральної угоди по торгівлі послугами (ГАТС), у туристській сфері розвивається інноваційна діяльність по трьох напрямках.

1. Впровадження нововведень (організаційні інновації), пов'язаних з розвитком підприємства й туристського бізнесу в системі й структурі управління, включаючи реорганізацію, укрупнення, поглинання конкуруючих суб'єктів на основі новітньої техніки й передових технологій; кадрової політики (відновлення й заміна кадрового складу, система підвищення кваліфікації, перепідготовка й стимулювання працівників); раціональної економічної й фінансової діяльності (впровадження сучасних форм обліку й звітності, що забезпечують стійкість положення й розвитку підприємства).

2. Маркетингові інновації, що дозволяють охоплювати потреби цільових споживачів або залучати не охоплених на даний період часу клієнтів.

3. Періодичні нововведення (продуктові інновації), спрямовані на зміну споживчих властивостей туристського продукту, його позиціювання й  конкурентні переваги [9, c. 27].

Тому, враховуючи вищевикладене, при здійсненні комплексного оцінювання ефективності інноваційної діяльності і визначення інноваційної стратегії підприємства керівник може застосувати різні методи стратегічної оцінки, зокрема Space–аналіз. Завдяки цьому методу можна визначити вплив різних груп чинників як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Актуальним за алгоритмом проведення цього виду стратегічного оцінювання є визначення умов та факторного впливу для здійснення інноваційних заходів. Так, на основі методики визначення факторного впливу В.В. Пастухової [5, с. 385] визначаються такі напрями факторного впливу:

1) фінансова сила підприємства (ФС);

2) конкурентоспроможність підприємства (КП);

3) привабливість галузі (ПГ);

4) стабільність галузі (СГ).

Дослідження ключових критеріїв за кожною групою складається матриця спрямованих базових стратегій (пропонуються відповідно до базових стратегій – інноваційні стратегії) У системі координат Space та будується вектор позиції підприємств, що розглядаються. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії. Результати бальної оцінки показників за ключовими критеріями наведено в таблицях (вищий бал = 5, нижчий = 5). Оцінювання проводить група експертів (табл.1, табл. 2).

Для оцінювання фінансової сили підприємства нами було обрано показники рентабельності інвестицій, динаміки прибутку і рівня фінансової стійкості (залежність від зовнішніх зобов’язань); для оцінювання конкурентоспроможності – показники частки підприємства на ринку, рентабельності реалізації продукції (товарів, послуг) та конкурентоспроможності продукції (товарів, послуг); привабливість галузі визначається рівнем її прибутковості, ступенем впливу законодавчих змін, залежністю від ринкової кон’юнктури, а стабільність галузі – стабільністю прибутку, рівнем розвитку інноваційної діяльності та маркетинговими й рекламними можливостями галузі.

Кожен показник, що характеризує ключові критерії, оцінювався за п’ятибальною шкалою на основі порівняння фактичних значень фінансових коефіцієнтів з нормальним їх рівнем для підприємства і на основі вивчення статистичної інформації щодо економічного становища галузі. Результати зваженої оцінки фінансової сили підприємства (туристичне підприємство ТОВ «Астравел»– 3,0 бала; туристична агенція «Барбадос» – 1,3 бала) свідчать про неможливість у сучасних умовах швидкої окупності вкладеного капіталу та ефективного використання ресурсів.

 

Таблиця 1. Бальна оцінка критеріїв за методом Space для туристичної фірми ТОВ «Астравел»

 

Рівень конкурентоспроможності підприємств (туристичне підприємство ТОВ «Астравел»– 3,0 бала; туристична агенція «Барбадос» – 2,2 бала) свідчить про високі можливості конкурентної поведінки підприємств, чому сприяють показники привабливості галузі (3,3 бала), але останнім часом рівень її стабільності (2,6 бала) нижчий, що пов’язано з постійним впливом зовнішніх чинників, зокрема політичних і економічних, на діяльність підприємств.

Після одержання зважених оцінок ключових критеріїв, наступним етапом Space-аналізу є побудова вектора рекомендованої інноваційної стратегії підприємства в системі координат Space, що показано на  рисунку 1.

Початок вектору заходиться в точці початку координат, кінець вектору знаходиться в точці А з координатами (ф. 1, ф. 2):

 

                                   (1),

 

де ПГ – привабливість галузі, КП – конкурентноспроможність підприємства;

 

                                               (2),

 

де ФС – фінансова сила, СГ – стабільність галузі.

 

Таблиця 2. Бальна оцінка за методом Space для  туристичної агенції «Барбадос»

 

Відповідно для підприємства – об’єкта оцінювання ці координати дорівнюють:

 

;

;

 

Відповідно матриці базових та інноваційних стратегій підприємствам у сфері туризму рекомендовано наступні інноваційні стратегії:

1. Стратегія «ТИГР» охоплює: «залежну» інноваційну стратегію, яка визначається тим, що характер технологічних змін на підприємстві залежить від політики інших фірм, які виступають як основні в коопераційних технологічних зв'язках. «Залежні» підприємства не роблять самостійних спроб змінити свою продукцію, оскільки вони тісно пов'язані з вимогами до неї провідного підприємства. Також можна віднести інноваційну стратегію «за нагодою», яка пов'язана з використанням інформації і можливостей, які виникають у зовнішньому середовищі підприємства. Характерною рисою цієї стратегії є відсутність власної науково-технічної діяльності. Такий тип поведінки ще називають «стратегією ніші», оскільки перевага полягає в знаходженні особливої ніші на існуючих ринках товарів і послуг, яка має споживача з нетиповими, але значно різноманітними потребами.

2. Стратегія «Дракон» передбачає використання «наступальної» інноваційної стратегії, яка охоплює: активні НДДКР, орієнтовані на маркетинг, а також стратегію «злиття» і стратегію «придбання». Наступальні стратегії звичайно потребують кредитних інвестицій і, отже, більше використовуються на підприємствах що мають достатньо високий фінансовий потенціал, кваліфікований склад менеджерів і творчого науково-технічного потенціалу.

3. Стратегія «Змія». До неї слід  віднести «імітаційну» інноваційну стратегію, що пов'язана з копіюванням технології виробництва продукції фірм-піонерів. Використання цієї стратегії, як правило, пов'язане з придбанням ліцензії на виробництво нового продукту. До цієї групи входить інноваційна стратегія «за нагодою», яка передбачає використання інформації і можливостей зовнішнього середовища підприємства. Характерною рисою цієї стратегії є відсутність власної науково-технічної діяльності. Такий тип поведінки ще називають «стратегією ніші», оскільки перевага полягає в знаходженні особливої ніші на існуючих ринках товарів і послуг, яка має споживача з нетиповими, але значно різноманітними потребами.)

4.Стратегія «Собака». Вона характеризується «захисною» інноваційною стратегію, що відбиває реакцію підприємства на дії конкурентів і побічно на потреби і поведінку споживачів. В окремих випадках використовують «наступальну» інноваційну стратегію. Також часто зустрічаються елементи традиційної інноваційної стратегії, яка означає відсутність технологічних змін на підприємстві, но пов'язана з удосконаленням форми і сервісу традиційної продукції.

Для туристичної фірми «Астравел» базовою може бути  інноваційна стратегія «Дракон», незважаючи на невеликі значення вектора. Якщо керівництво вирішує провести радикальні зміни і обирає наступальну інноваційну  стратегію «Дракон», можна рекомендувати інші заходи, а саме:

–  розширення діяльності підприємства на новій основі;

– кооперація з іншими провідними на ринку підприємствами;

– розроблення та використання у виробництві нових турпродуктів, надання нових послуг, впровадження нових форм обслуговування, використання міжнародних систем бронювання та резервування в кооперації з готельними мережами, надання додаткових послуг зі страхування, ресторанного, розважального обслуговування та ін.).

Вектор рекомендованої базової стратегії розвитку для ТА «Барбадос» знаходиться в правому нижчому квадраті, що відповідає інноваційній стратегії «Тигр» підприємства (базова стратегія диверсифікації). Основні чинники, що обумовлюють вибір даної стратегії: ринки для здійснюваного бізнесу знаходяться в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію; поточний бізнес перевищує потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу; новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання нових продуктів компанії, інформації, нових інформаційних технологій та ін.; можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

 

Рис. 1. Визначення вектора базової та інноваційної стратегії підприємств туризму в системі координат Space

 

Отже, на підставі вище викладеного можна зробити висновки.

1. Інноваційна стратегія підприємств туризму є одним із економічних важелів його  розвитку та підвищення конкурентоспроможності. Інноваційна стратегія у сфері туризму спрямована на створення нового або зміна існуючого продукту, на вдосконалювання транспортних, готельних й інших послуг, освоєння нових ринків, впровадження передових інформаційних і телекомунікаційних технологій і сучасних форм організаційно-управлінської діяльності.. Даний висновок обґрунтовує необхідність застосування різних методичних підходів для її формування, реалізації та оцінки ефективності.

2. Наведений вище методичний підхід визначення інноваційної стратегії підприємств у сфері туризму дає можливість провести повноцінну оцінку впливу основних інноваційних чинників на рівень розвитку підприємства на відповідному ринку.

3. Отримали подальший розвиток методичні підходи проведення Space–аналізу для визначення інноваційної стратегії підприємств туризму.

 

 

Література

1. Гольдштейн, Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент : учеб.  пособие  /  Г. Я.  Гольдштейн. – Таганрог : ТРТУ, 2004. –  267 с.

2. Элементы инновационной политики / Ф. Е. Удалов [ и др. ] // ЭКО. −  2008. – № 6.  – C. 7.

3. Борисова О. В. Використання space-аналізу для формування ефективної  інноваційної  політики на підприємствах ресторанного господарства // Економічна стратегія і перспективи розвитку сфери торгівлі та послуг: зб. наук. праць. – Харків: ХДУХТ. – 2011. –  вип. 2 (11). –  C. 601-608.

4. Гонтаржевська Л.І. Ринок туристичних послуг в Україні: Навчальний посібник. - Донецьк: Східний видавничий дім, 2008. – 180 с.

5. Любіцева О.О. Ринок туристичних послуг [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://tourlib.net/ books_ukr/lubiceva_rtp13.htm.

6. Зорин И.В., Каверина Т.П., Квартальнов В.А. Туризм как вид деятельности.  [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://tourlib.net/ .

7. Закон України «Про туризм». [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http: rada.gov.ua.

8. Туристичні потоки. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://ukrstat.gov.ua/

9. Новиков В.С. Инновации в туризме/ – М.: ИЦ:Академия, 2007. – 208 с.

Стаття надійшла до редакції 12.04.2013 р.