УДК 658.114.5 (477)
В. В. Гайдим,
Аспірант кафедри економіки підприємства
ПВНЗ «Макіївський економіко-гуманітарний інститут»
КОНТРОЛЛІНГ ВИКОРИСТАННЯ ФІНАНСОВИХ ПОТОКІВ ПІДПРИЄМСТВ
KONTROLLING OF THE USE OF FINANCIAL STREAMS OF ENTERPRISES
В статті розглядаються основи впровадження на підприємствах контроллінгу фінансових потоків з метою підвищення якості і оперативності управління їх фінансово-господарською діяльністю і оптимізації фінансових результатів.
Ключові слова: контроллінг, фінансові потоки, управлінські рішення
In the article bases of introduction are examined on the enterprises of controlling of financial streams with the purpose of upgrading and operationability of management of them financially economic by activity and optimizations of financial results.
Key words: kontrolling, financial streams, administrative decisions
Вступ. Першопричиною прийняття нераціональних управлінських рішень у фінансовій сфері та зниження ефективності фінансово-господарської діяльності підприємства в цілому є нерівномірний розподіл інформації між різними групами учасників фінансових відносин. Одним із дієвих інструментів інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень та важливим елементом забезпечення інформаційної функції фінансового управління є контроллінг.
Розробку теоретичних основ і практичних рекомендацій щодо впровадження контроллінгу в систему управління підприємством здійснювали переважно закордонні вчені, що є зрозумілим з огляду на тривалість застосування ними даної системи. У цьому зв’язку цінними є праці таких авторів, як А.Дайле, М.Коул, Е.Майер, Р.Манн, Б.Нідлз, Х.Фольмут, Д.Хан та ін. В той же час, в останні роки дослідженням основних питань функціонування контроллінгу на вітчизняних підприємствах займається і ряд українських та російських вчених, а саме, Е.А. Ананькіна, В.Анташова, А.Градова, Н.Данілочкина, А.Кармінський, Д.Ковальов, І.Новіков, С.Н Петренко, Б.А.Райзберг, Л.Сухарєва, О.Терещенко, В.Толкач, Г.Уварова та ін.
Постановка проблеми. Ряд питань, пов’язаних із впровадженням і застосуванням контроллінгу в системі управління вітчизняних підприємств з урахуванням їх галузевої приналежності та інтеграційних зв’язків, не знайшли належного відображення в наукових працях. Системна інформаційна підтримка управлінських рішень на основі сучасних методів фінансового управління у вітчизняних наукових розробках досі відсутня. Ґрунтовних досліджень потребують питання розробки адекватної методики контроллінгу в сфері фінансової діагностики та оцінки її якості.
Результати дослідження. У сучасній теорії і практиці управління діяльністю підприємств в зарубіжних країнах все більш широке застосування знаходить новітня система внутрішнього контролю діяльності, що отримала назву «контроллінг». Поява даної системи датується початком 80-х років ХХ століття. Спочатку контроллінг використовувався як могутній інструмент антикризового управління діяльністю підприємства, що базується на принципі «управління за відхиленнями».
У вітчизняній і зарубіжній літературі немає єдиного узгодженого підходу до визначення поняття контроллінгу. Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовський, Е.Б. Стародубцева указують, що «контроллінг - інструмент планування і обліку аналізу стану справ для ухвалення рішень на базі комп'ютеризованої системи збору і обробки інформації на підприємстві» [1].
О.А. Терещенко відзначає, що “контроллінг - елемент антикризового фінансового управління; побудована на комплексі спеціальних методів і інструментів особлива функціональна система, яка забезпечує менеджмент підприємства, зокрема фінансовий, базовою інформацією для ухвалення управлінських рішень” [2].
Р. Манн і Е. Майер дають визначення контроллінгу як “системи управління” [3, С. 13], “системи регулювання витрат і результатів діяльності, що допомагає в досягненні цілей підприємства, дозволяє уникнути несподіванок і своєчасно включити червоне світло, коли економіці підприємства загрожує небезпека” [3, С. 20]. Дані автори відзначають також, що контроллінг - “це управління майбутнім для забезпечення тривалого функціонування підприємства і його структурних одиниць” [3, С. 13].
Авторський колектив під редакцією Н.Г. Данілочкіною указує, що “контроллінг - функціонально відособлений напрям економічної роботи на підприємстві, пов'язаний з реалізацією фінансово-економічної коментуючої функції в менеджменті для ухвалення оперативних і стратегічних управлінських рішень” [4, С. 6], “контроллінг - управління прибутком” [4, С. 7].
А.М. Кармінський, Н.І. Оленев, А.Г. Прімак, С.Г. Фалько під контроллінгом розуміють “концепцію системного управління організацією, в основі якої лежить прагнення забезпечити її довгострокове ефективне існування” [5, С. 237].
С.Н. Петренко в результаті критичного дослідження різних трактувань контроллінгу розробила авторське визначення: “Система контроллінга є синтезом елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує вироблення альтернативних підходів при здійсненні оперативного і стратегічного управління процесом досягнення кінцевої мети і результатів діяльності підприємства” [6, С.15].
І.А. Бланк, розглядаючи системи і методи внутрішнього фінансового контролю, дає наступне визначення контроллінгу: “Фінансовий контроллінг є контролюючою системою, що забезпечує концентрацію контрольних дій на найбільш пріоритетних напрямах фінансовій діяльності підприємства, своєчасним виявленням відхилень фактичних її результатів від передбачених і ухваленням оперативних управлінських рішень, що забезпечують її нормалізацію” [7, С. 55].
У багатьох вітчизняних і зарубіжних джерелах авторами наголошується принципова відмінність понять “контролю” і “контроллінгу”. Попутно вказується, що контроллінг - одна з прогресивних комплексних форм внутрішнього контролю, “управління управлінням”.
Під контроллінгом фінансових потоків слід розуміти специфічну систему, що передбачає контроль і регулювання фінансових потоків при оптимізації інформаційно-аналітичного забезпечення цієї системи на базі принципу “управління за відхиленнями”.
При вивченні інструментарію контроллінгу вітчизняні і зарубіжні вчені також не прийшли до загальної думки.
А.М. Кармінський, Н.І. Оленев, А.Г. Прімак, Ц.р. Фалько, розглядаючи інструменти фінансового контроллінгу [5, С.54], указують, що основним з них є аналіз балансу і звіту про фінансові результати. У даній праці наголошується також, що при дослідженні балансу і звіту про фінансові результати використовуються: коефіцієнти ліквідності; тимчасові порівняння балансів з виявленням причин змін; система показників, використовуваних банками для перевірки платоспроможності своїх клієнтів.
С.Н. Петренко як інструменти контроллінгу розглядає аналітичні розрахунки, орієнтовані на ухвалення управлінських рішень (в т.ч. використання методу “дірект-кост”, аналіз точки беззбиткової, формування основних підконтрольних показників, аналіз результатів по відхиленням і визначення залежностей між об'ємом виробництва, витратами, прибутком), і технологію отримання управлінської інформації і ухвалення управлінських рішень (бюджетування, моделювання, регулювання, ціноутворення).
Більшість зарубіжних і вітчизняних авторів відзначають, що ефективність контроллінгу в основному залежить від вибору об'єктів контроллінгу. С.Н. Петренко відзначає, що об'єкт - це спостережуваний і пізнаваний суб'єктом контроллінгу елемент діяльності підприємства, а також той факт, що класифікація об'єктів контроллінгу повинна відповідати цілям управління [6, С. 47].
Авторський колектив під керівництвом Н.Г. Данілочкиної відзначає, що “одним з найважливіших завдань контроллінгу є управління прибутком підприємства, тому у фокусі уваги контроллінгу знаходяться витрати: їх види, місця виникнення, принципи управління ними, тому найважливішими об'єктами контроллінгу є витрати і центри відповідальності” [4, С. 24].
Проте дане трактування об'єктів контроллінгу представляється нам досить спірним. Якщо під об'єктом розуміти “те, що протистоїть суб'єктові в його наочно-практичній і пізнавальній діяльності” [8, С. 259], то витрати, доходи, прибуток і інше розглядати як об'єкт менеджменту, а об'єктом контроллінгу - виділяти менеджмент витрат, менеджмент прибутку і так далі. Інакше, прийнята деякими авторами трактування об'єкту контроллінгу протиречить їх же тлумаченню самого контроллінгу як “управління управлінням”.
В зв'язку з цим не викликає сумніву визначення об'єкту контроллінгу, пропоноване І.А. Бланком: “Об'єктом фінансового контроллінгу є хід реалізації управлінських рішень по основних аспектах фінансової діяльності підприємства” [7, С. 57].
Об'єктами контроллінгу, на наш погляд, є не власно фінансові результати і потоки, а управління ними. Подальша деталізація об'єктів контроллінгу фінансових потоків приводить до виділення наступних об'єктів:
- управління формуванням позитивного фінансового потоку, його використанням для покриття виробничих потреб;
- управління ухваленням управлінських рішень по регулюванню фінансових потоків;
- інформаційно-аналітичне забезпечення фінансового моніторингу підприємства;
- управління центрами фінансової відповідальності: центрами витрат, доходів, центрами прибутку і центрами інвестицій.
Слід також відзначити, що практично всі вітчизняні і зарубіжні вчені основною метою контроллінгу виділяють управління прибутком підприємства, розглядаючи в зв'язку з цим в сукупності центрів відповідальності центри витрат, центри доходів, центри прибутку і центри інвестицій.
Внаслідок того, що контроллінг є одним з основних елементів, що формують систему менеджменту на підприємстві, доцільно виділяти дві основні підсистеми контроллінгу: оперативний і стратегічний. Це ділення обумовлене загальноприйнятим розділенням цілей функціонування підприємства на оперативні (або поточні) і стратегічні. Найчастіше в науковій літературі стратегічний контроллінг розглядається як засіб забезпечення виживання підприємства, а оперативний визначається як засіб ефективного досягнення поточних цілей діяльності підприємства [4, С. 12 - 16].
Оперативний контроллінг фінансових потоків орієнтований на регулювання процесу короткострокового управління ними (деякі автори проводять докладніше ділення - на оперативний (надкороткостроковий до 1 місяця) і поточний (від 1 місяця до 1 року) контроллінг). Стратегічний контроллінг фінансових потоків регулює процес досягнення середньо- і довгострокових цілей підприємства в області управління фінансовими потоками. Відповідно оперативний контроллінг в основному орієнтований на внутрішнє середовище підприємства, а стратегічний повинен враховувати і зовнішні по відношенню до підприємства умови. Ділення контроллінгу по тимчасових горизонтах природно визначає рівень невизначеності, який для оперативного контроллінгу малий або невисокий, а для стратегічного - досить вагомий.
Загальноприйнято, що метою оперативного контроллінгу є ефективне управління поточними цілями підприємства (прибутковістю і ліквідністю), а стратегічного - забезпечення виживання підприємства. Відповідно метою оперативного контроллінгу фінансових потоків є забезпечення позитивного значення чистого грошового потоку, тобто забезпечення достатності грошових надходжень для покриття грошових витрат, зокрема шляхом досягнення синхронізації притоку і відтоку грошових коштів як по сумі, так і за часом виникнення.
Мету стратегічного контроллінгу можна сформулювати як максимізацію чистого операційного грошового потоку, тобто досягти стабільного перевищення операційних грошових надходжень над грошовими виплатами по операційній діяльності, що дозволить забезпечити фінансову рівновагу і стабільне внутрішнє джерело засобів підприємства в довгостроковій перспективі. Для досягнення основної мети стратегічного контроллінгу необхідне вирішення наступних завдань:
- формування ефективної інформаційної системи, що підтримує ухвалення стратегічних управлінських рішень. Під інформаційною системою слід розуміти систему збору і обробки інформації і систему організації руху інформаційних потоків;
- стратегічний аналіз зовнішнього середовища і тенденцій зміни грошових потоків;
- вибір обмеженого набору підконтрольних показників і визначення їх допустимих відхилень від нормативних значень. Необхідність виконання даного завдання обумовлена базуванням контроллінгу на принципі “управління по відхиленням”. В рамках стратегічного контроллінгу неможливо здійснювати моніторинг безлічі показників, отже, необхідний відбір невеликої кількості найбільш інформативних показників грошових потоків і визначення можливих їх відхилень від запланованих на довгостроковий період часу;
- аналіз впливу відхилень на виконання стратегічних планів. В ході управління досягненням стратегічних цілей розвитку підприємства необхідно не тільки виявляти відхилення, що перевищують допустимі значення, але і досліджувати їх якісний і кількісний вплив на виконання стратегічних планів в цілому;
- формування системи комплексного стратегічного планування; координація і консолідація планів за часом і змістом;
- розробка методів планування і прогнозування фінансових потоків. В процесі розробки методології планування і прогнозування фінансових потоків необхідно зважати на специфіку діяльності підприємства;
- формування системи стратегічного контролю, методології його проведення, об'ємів.
Завдання оперативного контроллінгу є в деякій мірі деталізацією завдань стратегічного контроллінгу. До їх числа доцільно віднести:
- визначення необхідної і достатньої інформації, забезпечення виконання основних вимог до контроллінгової інформації (що входить і виходить);
- аналіз динаміки фінансових потоків і чинників, що визначають їх зміну;
- динамічний аналіз відхилень фактичних значень фінансових потоків від нормативних і виявлення причин виниклих відхилень;
- аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів;
- формування поточних планів;
- адекватне застосування методів планування і прогнозування;
- проведення поточного контролю.
Інструментами оперативного контроллінгу фінансових потоків є оперативне планування і складання поточних бюджетів. Слід зазначити, що оперативне планування може разом з індикативними (рекомендаційними) рисами володіти деякими характеристиками директивного (обов'язкового до виконання) планування. Прикладом директивного планування фінансових потоків в рамках оперативного контроллінгу може служити план грошових виплат для погашення кредитів, позик і відсотків за користування ними або план інкасації дебіторської заборгованості.
До інструментів стратегічного контроллінгу слід віднести стратегічне планування, прогнозування і складання бізнес-планів підприємства. Стратегічне планування не може носити директивний характер, оскільки зробити обов'язковими до виконання довгострокові плани, складені в умовах високого ступеня невизначеності, неможливо і недоцільно. Стратегічне планування і прогнозування характеризуються індикативним характером.
На підставі даних моніторингу робляться виводи про сильні і слабкі сторони підприємства, тенденції їх розвитку, а також про закономірності зміни зовнішніх по відношенню до підприємства процесів.
Контроллінг фінансових потоків є замкнутий цикл. Відправною точкою моніторингу є дослідження в режимі реального часу зміна внутрішніх показників (зміна товарної і цінової політики підприємства, зміна витрат на виробництво і реалізацію продукції, його кредитоспроможності, потреби у власних і позикових фінансових ресурсах тощо) і зовнішніх умов діяльності підприємства (платоспроможного попиту, смаків, переваг споживачів, кредитоспроможності дебіторів, темпів інфляції, ситуації на ринку капіталу тощо).
На підставі даних дослідження проводиться прогнозування стану підприємства, зміни його фінансових потоків, а також робляться прогнози щодо змін в зовнішньому середовищі.
На підставі прогнозів відбувається перевірка досяжності, оптимальності, несуперечності, узгодженості раніше поставлених цілей регулювання фінансових потоків підприємства, за наслідками якої здійснюється коректування раніше розроблених планів і планових значень.
Відкоректовані плани впроваджуються і починають виконуватися. Далі проводиться відстеження досягнутих фінансових результатів діяльності підприємства, відбувається їх порівняння з цільовими (плановими) значеннями, і формулюються виводи за результатами проведеного порівняння. Таким чином, цикл контроллінгу замикається.
Висновки. За допомогою проведеного дослідження було виявлено, що контроллінг в системі фінансових потоків підприємства є необхідним елементом, який і забезпечує орієнтацію всієї контроллінгової системи на перспективу. Впровадження на підприємствах контроллінгу фінансових потоків дозволить підвищити якість і оперативність управління їх фінансово-господарською діяльністю і оптимізувати її фінансові результати.
Список використаних джерел
1. Райзберг Б.А. Программно-целевое планирование и управление / Б.А. Райзберг, А.Г. Лобко – М.: ИНФРА-М, 2002. – 432 с.
2. Терещенко О.О. Фінансова санація та банкрутство підприємств / О.О. Терещенко– К.: КНЕУ, 2000. - 412 с.
3. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Р. Манн, Э. Майер – М.: Финансы и статистика, 1995. – 304 с.
4. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др..; Под ред Н.Г. Данилочкиной. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 279 с.
5. Контроллинг в бизнесе. Методологические основы и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько – М.: Финансы и статистика, 2002. – 256 с.
6. Петренко С.Н. Контроллинг / С.Н. Петренко – К.: Ника-Центр, Эльга, 2003. – 328 с.
7. Бланк И.А. Финансовый менеджмент / И.А. Бланк - К.: Ника-Центр "Эльга", 1999. - 528 с.
8. Василик О.Д. Теорія фінансів: Підручник / О.Д. Василик– К.: НІОС. – 2000. – 416 с.
Стаття надійшла до редакції 26.05.2011 р.
ТОВ "ДКС Центр"