Українською | English

BACKMAIN


УДК 331.1

 

Н. Ю. Подольчак,

д. е. н, проф., завідувач кафедри адміністративного та фінансового менеджменту,

НУ «Львівська політехніка», м. Львів

Г. Р. Ковальчук,

аспірант кафедри АФМ, НУ «Львівська політехніка», м. Львів

М. І. Диба,

к. е. н., доцент, доцент кафедри обліку і налізу, НУ «Львівська політехніка», м. Львів

 

РОЗВИТОК ІНСТРУМЕНТІВ ЗАПОБІГАННЯ ТА ЗНИЖЕННЯ НЕГАТИВНИХ НАСЛІДКІВ УПРАВЛІНСЬКИХ КОНФЛІКТІВ

 

N. Yu. Podolchak,

doctor of economic Sciences, Professor,

head of Department of administrative and financial management, NU "Lviv Polytechnic", Lviv

G. G. Kovalchuk,

graduate student, Department of AFM, NU "Lviv Polytechnic", Lviv

M. I. Duba,

candidate of economic Sciences, associate Professor of accounting and neoprene,

NU "Lviv Polytechnic", Lviv

 

DEVELOPMENT OF INSTRUMENTS FOR PREVENTION AND REDUCTION OF NEGATIVE CONSEQUENCES OF MANAGERIAL CONFLICTS

 

У статті підтверджується актуальність та необхідність розроблення теоретичних положень та прикладних рекомендацій з оцінювання та запобігання управлінських конфліктів у діяльності машинобудівних підприємств. Проаналізовано та удосконалено метод ідентифікування управлінських конфліктів, оцінювання працівника та присвоєння статусу за рівнем участі у конфліктній ситуації (маркування рівня конфліктності); встановлення причин ймовірності виникнення конфліктів. Сформовано метод кількісного оцінювання міжособистісних управлінських конфліктів, які є домінуючими серед інших видів управлінських конфліктів у діяльності машинобудівних підприємств, із використанням поєднувального аналізування шляхом отримання інтегрального показника, який дає змогу ідентифікувати одночасно як структуру управлінського конфлікту, так і його рівень за обраною системою пріоритетів, що підвищує вірогідність отриманих результатів.

 

The article affirms the relevance and necessity of development of theoretical provisions and practical recommendations for the assessment and prevention management of conflicts in enterprise. Analyzed and improved method of identification of conflict management, assessment of employee and status by level of participation in a conflict situation (marking the level of conflict); determining the causes of potential conflicts. Formed a method of quantitative estimation of the management of interpersonal conflicts, which are dominant among other types of conflict management in the engineering enterprises activity, using podduvalnaja analysis by obtaining the integral index that allows to identify simultaneously the structure of the management of the conflict, and its level is chosen by the priority system that increases the reliability of the results.

 

Ключові слова:  управлінські конфлікти, міжособистісні конфлікти, між групові конфлікти, методи врегулювання конфліктів, кореляційний аналіз.

 

Keywords: conflict management, interpersonal conflict, intergroup conflict, methods of conflict resolution, correlation analysis.

 

 

Постановка проблеми. Динамічність зовнішнього середовища, складність організаційних та комунікаційних структур, зростання рівня конкуренції, невизначеність на багатьох ринках діяльності, збільшення частоти криз та рівня негативних кризових наслідків, боротьба між країнами за ринки та ресурси, активне політичне протистояння особливо у країнах, що розвиваються, зумовлюють виникнення нових конфліктів та зростання їх кількості, а також рівнів.

Незважаючи на значну кількість наукових досліджень, присвячених проблемі управління конфліктами, практично відсутні наукові пошуки щодо оцінювання та врегулювання, а також запобігання управлінським конфліктам, які є домінуючими та причинними у діяльності машинобудівних підприємств, відсутні розробки щодо кількісного оцінювання щільності причинно-наслідкового зв’язку між різними видами управлінських конфліктів, науковцями невиокремлювалось таке поняття, як «управлінський конфлікт», не розроблено чітких механізмів пов’язаності між причинами, конфліктами та їх наслідками у діяльності машинобудівних підприємств.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Проблеми конфліктології намагаються вирішувати науковці різних галузей знань і, в тому числі, вчені економісти, серед яких Борцов Ю.С., Герасіна Л.М., Гриненко А.М., Ємельяненко Л.М., Запрудський Ю.Г., Ішмуратов А.Т., Козер Л.,  Кузьмін О.Є., Мороз О.В., Мельник О.Г., Осіпова Н.П., Панов М.І., Петюх В.М., Подольчак Н.Ю., Сафьянов В.И., Торгова Л.В., Фоллета М., Цюрупа М.В.

Формулювання цілей статті. Метою статті є розроблення теоретичних положень і прикладних рекомендацій щодо удосконалення процесу оцінювання та запобігання управлінських конфліктів у діяльності машинобудівних підприємств.

Виклад основного матеріалу дослідження. В науковій літературі виокремлюють такі напрями по уникненню та зниженню рівня управлінських конфліктів [3; 6; 5; 2]:

попередження небажаних для розвитку особистості і колективу підприємства процесів. Тут головна роль відводиться введення та дотримання корпоративної культури, підвищення кваліфікації тощо.

обмеження крайніх форм ведення конфлікту. Для виконання цього слід активно застосовувати методи регулювання вищими рівнями управління;

ізолювання конфліктуючих сторін;

зниження та нейтралізація агресивності, ірраціональності шляхом спільного проведення нарад та обґрунтування точок зору, позицій;

Під час виникнення конфліктів велике значення мають такі їхні ознаки як напруженість, емоційність, існування шумів тощо. При цьому керівники багатьох машинобудівних підприємств забувають, що першочерговими повинні бути корпоративні цілі, а не їх власні амбіції, переконання, цінності, позиції, проблеми тощо, оскільки керівник є найманим працівником і, уклавши угоду із підприємством, зобов’язав тим самим виконувати поставлені цілі та завдання. Тому важливо чітко відкидати все те, що не стосується проблеми та конфлікту. Зокрема слід розмежовувати:

1. Корпоративні та власні цілі. Інколи керівники вітчизняних машинобудівних підприємств первинними виносять власні цілі, що є першопричиною опортуністичної поведінки.

2. Сторони конфлікту та їхні особисті проблеми, соціально-психологічний стан тощо.

3. Особисте ставлення та лояльність працівника до машинобудівного підприємства, колективу, інших працівників.

4. Оцінювання результатів діяльності, ефективності керівників за минулим досвідом та досягненнями.

5. Впливи зовнішніх та внутрішніх чинників, які прямо не стосуються конфлікту, однак здатні створювати додаткові перепони для їх розв’язання.

Під час управління конфліктом можна обрати різноманітний стиль їх вирішення. Вибір способу розв’язання конфлікту залежатиме від позиції сторони конфлікту відносно опонента, яка може бути: нейтральна (конструктивна), активна (жорстка), дипломатична (м’яка). Характеристика та особливості кожної із позицій наведено в табл. 1.

Найкращим способом уникнення конфліктів та значних негативних наслідків – це виявити зародки та причини можливого виникнення управлінських конфліктів. Конфлікти, що знаходять на стадіях розвитку важче зупинити та вжити превентивних заходів для мінімізації негативних наслідків. Тобто витрати на врегулювання конфлікту з кожною стадією його розвитку зростають, оскільки сторони витратили певні ресурси і хочуть їх окупити. Виключенням можуть бути окремі види управлінських конфліктів із функціональними наслідками.

 

Таблиця 1.

Вирішення конфлікту із врахуванням позиції сторони відносно опонента

Ознаки

Активна

Дипломатична

Нейтральна (конструктивна)

Мета

Задовольнити власні амбіції та досягнути індивідуальних цілей

Знайти компроміс шляхом можливого ущербу власним інтересам

Знайти баланс цілей та інтересів

Влада та метод управління

Авторитарність

Відмова від авторитарності

Колегіальне ухвалення рішень

Сторони

Вороги/суперники

Друзі

Партнери

Вклад у розв’язання конфлікту

Вимагають вкладу від іншої сторони

Вносять посильний вклад

Очікують вклад адекватний до власного вкладу

Значення та рівень довіри

Відсутня довіра

Високий рівень довіри

Не береться до уваги рівень довіри

Спосіб вирішення

Погрози

Пропозиції

Аналіз та вироблення альтернатив

Відстоювання позиції

Відсутність поступок від позиції

Гнучкість та зміна позиції

Фокусування та пошук способів задоволення цілей, а не на позиції

Поведінка

Жорстка, в багатьох випадках викликаючи

Приязна

Принципова із відсутністю нанесення особистісних образ

Застосування технології поступок

Вимагання поступок від суперника

Пропонуєте поступки для розв’язання конфлікту

Формується система взаємних поступок шляхом виокремлення реальних проблем від амбіцій

Вплив

Впливає на іншу сторону конфлікту

Піддається впливові

Піддається раціональному впливові та відстоює свої принципи

Оцінювання конфлікту та його розв’язку

Негативна оцінка

Відсутність оцінок

Конструктивний зворотній зв'язок

 

Науковці розробили та подають різні способи врегулювання управлінських конфліктів, що різняться між собою за суттю, умовами ефективного використання, перевагами та недоліками (табл. 2).

 

Таблиця 2.

Способи врегулювання управлінських конфліктів [9, с. 481-485]

Стиль

Сутність

Умови ефективного використання

Недоліки

Конкуренція (змагання)

Прагнення домогтися свого зі завданням шкоди іншому

Результат дуже важливий. Володіння певною владою. Необхідність термінового рішення

При поразці незадоволеність. При перемозі – почуття   провини. Непопулярність. Зіпсовані відносини

Уникнення

Ухиляння від відповідаль-ності за рішення

Результат не дуже важливий. Відсутність влади. Збереження спокою. Бажання виграти час

Перехід конфлікту в приховану форму

Пристосува-ння

Згладжування розбіжностей за рахунок власних інтересів

Предмет розбіжності більш важливий для іншого. Бажання зберегти мир. Правда на іншій стороні. Відсутність влади

Ви поступилися, рішення відкладається

Компроміс

Пошук рішень шляхом взаємних поступок

Однакова влада. Взаємовиключні інтереси. Немає резерву часу. Інші стилі не ефективні

Отримання тільки половини очікуваного. Причини конфлікту повністю не усунуто

Співпраця

Пошук рішення, що задовольняє всіх учасників

Є час. Рішення важливо обом сторонам. Чітке розуміння точки зору іншого. Бажання зберегти стосунки

Тимчасові та енергетичні витрати. Не гарантованість успіху

 

У попередньому розділі дослідження виявлено, що на розв’язок конфлікту та його управління великий вплив має схильність керівника до управлінського конфлікту. Так 98% опитаних експертів вказали, що схильність до конфлікту має вирішальне значення при його виникненні та розвитку. Тому усіх працівників за схильністю до конфліктування можна розділити на три групи: схильні, несхильні та нейтральні. В залежності від схильності до конфлікту буде і різна поведінка в процесі конфлікту та способи розв’язання конфліктів (табл. 3).

 

Таблиця 3.

Методи врегулювання конфлікту керівником, враховуючи його схильність до конфліктування

 

Схильний до конфліктування

Нейтральний до конфліктування

Не схильний до конфліктування

Участь у конфлікті

Провокує виникнення конфлікту

При невідворотності конфлікту бере в ньому участь

Уникає конфліктних ситуацій

Роль у конфлікті

Намагається стати лідером в конфлікті та його розв’язанні

Намагається підійти конструктивно до вирішення конфліктів

Відходить на задній план в конфлікті та його розв’язанні (піде у відпуст­ку, захворів тоді, коли треба було бути на роботі)

Поведінка

Активна участь в ескалації та врегулюванні конфлікту

Збереження нейтралітету, тому ніколи не розкриває своїх поглядів, а це гарантує йому безпеку

Самоусунення від справ організації, тому ніколи не буває "крайнім"

Ставлення до сторін конфлікту

Намагається віднайти істину за умови відсутності власного інтересу та симпатій

Використовує тактику подвійної позиції ("і нашим, і вашим"). Хвалить обидві кон­фліктуючі сторони

Дозволяє сильнішому опоненту взяти верх у спробі або в обговоренні питання

Швидкість врегулювання конфлікту

Намагається якомога швидко вирішити конфлікти, часто, не враховуючи інтереси сторін

Використовує тактику затягування, дає обіцянку, що все вирішиться через декіль­ка днів, деякий час та ін. А цей термін може бути дуже довгим

Ухилення від прямої відповіді на кон­кретне питання, або відповідає неясно, розпливчато і незрозуміло

 

Важливе значення в уникненні та врегулюванні управлінських конфліктів має участь посередників та їхні дії. Зокрема у врегулюванні правових спорів виокремлюють умовно три типи посередників: медіатор, арбітр, суддя (табл. 4) [7].

 

Таблиця 4.

Посередництво у врегулюванні конфліктів [7]

Критерії

Посередництво (медіація)

Арбітраж

Судовий розгляд

Прийняття рішення

Сторони

Арбітр

Суддя

Процес

Неформальний

Частково формальний

Формальний

Час

1-3 тижні

3-6 тижнів

2 роки і більше

Ціна

Низька

Середня

Досить висока

Публічність

Конфіденційна процедура

Як правило, конфіденційна

Публічна процедура

Правила доводження

Не існують

Неформальні

Чітко визначені процедурою

Відносини між сторонами під час розгляду

Співпраця

Антагонізм

Антагонізм

Принцип вирішення спірного питання

Досягнення угоди / Примирення

Змагальність

Змагальність

Орієнтація розгляду

На майбутнє

На минуле

На минуле

Матеріальний результат

Кожна зі сторін у виграші

Одна з сторін зазвичай у програші

Одна з сторін зазвичай у програші

Емоційний результат

Зазвичай зняття емоційної напруги і можливість зберегти стосунки у майбутньому

Зазвичай зберігається емоційне напруження і відсутність можливості зберегти стосунки на майбутнє

Зазвичай зберігається емоційне напруження і відсутність можливості зберегти стосунки на майбутнє

 

Ефективними посередниками при вирішення управлінських конфліктів є різноманітні спеціальні органи, які формуються державними органами влади або громадськими організаціями, які пропагують у своїй діяльності соціальне партнерство. Так зокрема в США активну та ефективну роботу із розв’язання конфліктів посередницьким шляхом виконує Федеральна служба посередництва та примирення. Основна особливість роботи служби полягає в професійному підборі службовців і миттєвому реагуванні на конфліктні ситуації на початкових етапах їх розвитку, що дає змогу за мінімальних витрат ресурсів досягти максимальних позитивних результатів. Також служба володіє значним арсеналом заходів для розв’язання конфліктів, які пропонуються обидвом сторонам, що заощаджує їхні ресурси для вироблення таких заходів самостійно.

Також у Франції створюються спеціальні комісії примирення, які створюються за участі роботодавців та працівників підприємств. Іншим варіантом є трьохстороння комісія із головуванням у її роботі державного представника.

Схожими є посередницькі організації в інших країнах Європи, а саме: Швеції (Державне бюро посередництва та арбітражу), Великобританії (діє Консультативна служба примирення і посередництва), Німеччині (добровільний арбітраж).

В Україні для врегулювання конфліктів прийнято Закону України «Про порядок вирішення колективних трудових суперечок (конфліктів)», який пропонує конкретні заходи розв’язання конфліктів.

Згідно офіційної статистики 30-40% робочого часу керівники підприємств витрачають на врегулювання управлінських конфліктів, втому числі, директори найбільший американських підприємств витрачають 20% часу на ведення та участь у судових позовах [16]. Саме тому широкого поширення набула система вирішення конфліктів, яка базується на формуванні чітких внутрішніх принципів, механізмів та процедур для вирішення спірних інтересів та проблем. Практичний досвід запровадження такої системи дає змогу зменшити витрати часу управлінців на вирішення управлінських конфліктів, покращити морально-психологічний клімат в колективі, розвинути на новому, високому рівні стосунки із зовнішніми зацікавленими групами, оптимізувати внутрішні процеси та взаємодію між управлінськими підрозділами, рівнями тощо.

При остаточному прийнятті рішення щодо вибору методів врегулювання управлінських конфліктів слід взяти до уваги взаємопов’язаність конфліктів між собою. Зокрема, як зазначають науковці, міжособистісні конфлікти тісно пов’язані із іншими видами конфліктів [79]. Так  міжособистісні конфлікти, найчастіше, виникають внаслідок існування внутрішньоособистих внаслідок особистісних протиріч, які ведуть до зіткнення з іншими працівниками підприємства. Причинами цього є те, що керівник підприємства часто не знаходячи відповідь на внутрішні проблеми або просто їх ігноруючи, починає звинувачувати у їх виникненні інших співробітників підприємства [79].

Окрім того, існує тісний зв'язок між міжособистісними конфліктами і іншими видами: міжгрупові, міжінституціональні та інші. Зокрема, коли виникають розбіжності між групами працівників, то кожен із членів групи починає сприймати члена іншої конфліктуючої групи як свого противника, тобто протиставлення за принципом «ми-вони» автоматично переносяться з відносин між групами на особисті відносини. Фактично міжгруповий конфлікт є причиною виникнення міжособистісних конфліктів та внутрішньоособистих. Такий стан речей вимагає детального вивчення латентних, причинно-наслідкових зв’язків у системі конфліктотворення у діяльності підприємств, що дасть змогу обирати адекватніші методи врегулювання конфліктів.

Відповідно, як зазначають науковці, внутрішньоособистісні, міжособистісні та міжгрупові конфлікти витікають один із одного, формуючи таким чином певні кільцеву структуру із низкою латентних причинно-наслідкових зв’язків [79]. Тому керівникам підприємства важко віднайти першопричини виникнення тих чи інших конфліктів, які породжені іншими видами конфліктів, або такого ж типу конфліктами на інших рівнях управління або підрозділах. Також важливо не забувати про дії, позиції і соціально-психологічні особливості у системі менеджменту, а також умови, які виникають при взаємодії керованої та керуючої підсистем менеджменту.

Ідентфікувати безпосередньо причини та джерела міжособистісних конфліктів можна, звернувши увагу на базові потреби працівника, які насамперед виокремлював А. Маслоу.

Для дослідження управлінських конфліктів слід проводити їх комплексний та усесторонній аналіз, в тому числі, досліджувати взаємовплив інших явищ в зовнішньому та внутрішньому середовищі. Особливо цікавим є дослідження взаємовпливу та взаємодії між різними видами конфліктів, між конфліктами та ризиками, тобто тих явищ, які схожі між собою за природою і, виникнення яких, супроводжується дією інших. Часто конфлікти є причинами або наслідками дії інших видів конфліктів, ризиків. Загалом такий аналіз як і будь-який інший дасть змогу [106, с. 28]:

не робити передчасних суджень і доходити до невірних висновків;

піддати сумніви висунуті гіпотези та припущення;

сформувати новий свіжий погляд на істинні причини проблеми;

побачити латентні зв'язки між причинами та наслідками проблеми;

створити послідовність кроків, своєрідну карту вирішення проблеми;

розставити адекватні пріоритети для прикладання зусиль та інвестування ресурсів у вирішення проблеми.

Одним із практичних та простих методів у користуванні для виявлення латентних зв’язків між явищами є кореляційний аналіз. Відповідно з метою встановлення рівня впливу управлінського конфлікту один на одного слід розрахувати коефіцієнти кореляції. Якщо коефіцієнт кореляції набуде значення відмінне від нуля, то існує зв’язок між конфліктами і чим ближче значення коефіцієнта до одиниці або мінус одиниці, тим щільніший зв'язок між конфліктами.

Розраховують рівень коефіцієнта кореляції за вхідними даними  за допомогою парного індикатора Пірсона [134, с. 190]:

 

  ,                                                              (1)

 

де r – індикатор кореляції, п – сукупна кількість досліджень,  – вибіркові середні вхідних даних, двох видів управлінських конфліктів організації  та  відповідно.

За умови нормального розподілу пари управлінських конфліктів Х та Y  , то індикатор кореляції r дає змогу дізнатись про вид залежності між управлінськими конфліктами  (прямий або обернений), але й оцінює щільність виявленого зв’язку. Перевірка на вірогідність отриманого коефіцієнта кореляції здійснюється шляхом розрахунку F критерію Фішера:

 

.                                                                                                                (2)

 

При цьому тестування результатів на вірогідність не залежить від рівня r, тому що розподіл кореляції апроксимується з дисперсією, яка залежить виключно від кількості вхідних даних.

Отже, якщо , де  – квантиль  розподілу Стьюдента за умови  ступеня вільності, відповідно при , висунуту гіпотезу про відсутність латентних зв’язків між управлінськими конфліктами відхиляємо, тобто приймає гіпотезу про наявність причинно-наслідкових зв’язків виникнення управлінських конфліктів. Тому досліджувані парні кореляції  і  із вхідними даними обсягом  із значущістю  будуть відмінними, а їх перетворенню виконуватиметься нерівність:

 

.                                                                                                    (3)

 

Розрахунок латентних зв’язків із застосуванням методу кореляційного аналізування виконано для СП “Сферос Електрон”, використавши пакет Statistica 6.0 (субмодуль Сorrelation matrices модуля Basic Statistics/Tables). Між конфліктами спробуємо встановити зв’язки за допомогою кореляційного аналізування, оцінивши виникнення конфліктів експертами. При цьому виявлення взаємозв’язків буде здійснено для трьох рівнів управління і за такими видами управлінських конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, між особою та групою та міжгруповий.

Вхідна інформація для дослідження поставлених гіпотез отримана шляхом опитування 35 експертів в тому числі 30 є керівниками машинобудівних підприємств різних рівнів управління (7 ос. – вищого, 12 – середнього та 11 – нижчого рівнів управління), 5 (3 – споживачі, 2 – представники державних органів влади) є представниками зовнішніх зацікавлених груп, які співпрацюють з керівниками підприємства.

Для експертного оцінювання використовувалась п’ятибальна шкала визначення рівня управлінських конфліктів, а саме: 1 бал – найнижчий рівень управлінського конфлікту, 2 бали – мінімальний рівень, 3 бали – середній рівень, 4 бали – вищий за середній рівень, 5 балів – максимальний рівень управлінського конфлікту. Оцінювались види конфліктів на протязі обраного періоду – місяця. При побудові вхідної вибірки було проведено попередній аналіз даних, а саме відкинути усі значення, які перевищують середнє по вибірці більше аніж на 35%, так звані «хвости» вибіркової сукупності значень.

Сформований масив вхідних даних із експертних оцінок оброблявся статистичним пакетом Statistica 6.0 (субмодуль Сorrelation matrices модуля Basic Statistics/Tables). Після проведеного оцінювання зведено рівні кореляційних зв’язків між управлінськими конфліктами для СП «Сферос Електрон» в табл. 5.

Насамперед слід зазначити, що дослідження показує, що між усіма управлінськими конфліктами існує прямий кореляційний зв'язок. Тобто поява одного із управлінських конфліктів провокує виникнення групи інших конфліктів у діяльності підприємства. Серед досліджуваних конфліктів немає взаємокомпенсуючих, виникнення яких зумовила б зниження рівня інших управлінських конфліктів. Розраховані результати на наявність кореляційних зв’язків між управлінськими конфліктами виявили, що поява одного із конфліктів неминуче призводить до виникнення інших або підвищення їхнього рівня і навпаки зниження одного із конфліктів спричиняє зниження рівня або уникнення появи інших видів управлінських конфліктів.

 

Таблиця 5.

Кореляційна матриця коефіцієнтів зв’язків між управлінськими конфліктами СП «Сферос Електрон»

Управлінські конфлікти

Вищий рівень управління

внутрішньоособи-стісні

міжособисті-сні

особа і група

міжгрупові

Вищий рівень управління:

внутрішньоособи-стісні

1

0,543928

0,320256

0,3669

міжособистісні

0,543928

1

0,509525

0,778312

особа і група

0,320256

0,509525

1

0,763763

міжгрупові

0,3669

0,778312

0,763763

1

Середній рівень управління:

внутрішньоособи-стісні

1

0,539906

0,538537

0,374634

міжособистісні

0,539906

1

0,600481

0,507072

особа і група

0,538537

0,600481

1

0,805556

міжгрупові

0,374634

0,507072

0,805556

1

Нижчий рівень управління:

внутрішньоособи-стісні

1

0,423415

0,759284

0,756686

міжособистісні

0,423415

1

0,422581

0,411086

особа і група

0,759284

0,422581

1

0,601432

міжгрупові

0,756686

0,411086

0,601432

1

Примітка: розраховано дисертантом, використавши експертні оцінки

 

На найвищому рівні управління підприємства внутрішньоособистісні конфлікти мають найменший рівень кореляційного зв’язку (від 0,3202 до 0,5439) із іншими видами конфліктів, що дає змогу стверджувати, що керівники цього рівня управління є стресостійкими, володіють професійною якістю опановувати свій соціально-психологічний та емоційний стан, настрій,  та не дозволяють внутрішньоособистісним конфліктам впливати на розвиток стосунків та професійних відносин із іншими керівниками, підлеглими, організаціями, групами тощо.

Найвищий рівень впливу мають міжособистісні на міжгрупові конфлікти. Це свідчить про те, що працівники підприємства чітко ідентифікують себе із певною групою і відповідно між групами виникають конфлікти за умови їх виникнення між певними особистостями. Тобто кожна група відстоює інтереси свого учасника та вступає в конфлікт із представниками іншої групи. Також високий рівень кореляції спостерігається між конфліктами особи та групи та міжгруповими конфліктами (0,763763), тобто при появі управлінського конфлікту між особою та групою ймовірність виникнення міжгрупового конфлікту становить 76,38% і навпаки з такою ж самою ймовірністю міжгруповий конфлікт спричиняє виникнення конфліктів між особою та групою.

Існує щільний зв'язок між міжособистісними конфліктами та конфліктами, що виникають між особою та групою (0,509525). Усі решта кореляційні зв’язки між управлінськими конфліктами є неістотними і тому недоцільно їх враховувати при аналізуванні та оцінюванні управлінських конфліктів.

На середньому рівні управління внутрішньоособистісні конфлікти мають істотно більший вплив на виникнення усіх інших видів управлінських конфліктів. Причина полягає в тому, що менеджери середнього рівня управління є менш досвідченішими і часто переносять власні проблеми на взаємини між іншими працівниками, групами, організаціями тощо. Зокрема максимальний вплив мають внутрішньоособистісні конфлікти на виникнення міжособистісних конфліктів, оскільки кореляційний зв'язок становить 0,54. Тобто, якщо виникне внутрішньоособистісний управлінський конфлікт, то з ймовірністю 0,54% він спричинить виникнення  міжособистісних конфліктів.

Взаємодія між рівнями управління дає підстави сформувати гіпотезу про наявність кореляційних зв’язків між конфліктами  різних рівнів управління підприємства. Тому для перевірки гіпотези було опитано експертів з метою виявлення латентних зв’язків між конфліктами, які виникають на різних рівнів менеджменту. Розраховані значення коефіцієнтів кореляції між управлінськими конфліктами різних рівнів менеджменту підприємства зведено у табл. 6.

 

Таблиця 6.

Матриця коефіцієнтів кореляційних зв’язків між управлінськими конфліктами різних рівнів менеджменту підприємства

Управлінські конфлікти

Управлінські конфлікти

Вищий рівень управління

Середній рівень управління

Нижчий рівень управління

Вищий рівень управління

1

0,777714

0,730297

Середній рівень управління

0,777714

1

0,667355

Нижчий рівень управління

0,730297

0,667355

1

 

Між управлінськими конфліктами усіх рівнів менеджменту підприємства існує прямий досить щільний кореляційний зв'язок, оскільки значення коефіцієнта кореляції коливаються в межах від 0,667355 до 0,777714. Відповідно із отриманих значень найвищий рівень кореляції між управлінськими конфліктами вищого та середнього рівня менеджменту підприємства, а саме коефіцієнт кореляції становить між двома видами конфліктів 0,777714. На другому місці за взаємним впливом є управлінські конфлікти вищого та нижчого рівнів менеджменту. Найнижчий рівень кореляції, однак досить істотний, є між конфліктами середнього та нижчого рівнів управління. Загалом зв’язок між конфліктами усіх управлінських рівнів є істотним і виникнення, зростання та зниження конфлікту на одному рівні управління неминуче провокує виникнення, зниження або зростання конфліктів інших двох рівнів управління. Відповідно керівник, який управляє конфліктами та обирає метод зниження, підвищення або уникнення конфліктів повинен брати до уваги те, що наслідки його рішень відображатимуться також на двох інших рівнях управління. І позитивні наслідки від його рішення щодо управління конфліктами одного рівня менеджменту можуть бути одночасно негативними та завдати більшої шкоди іншим рівням управління. Особливо важливо адекватно добирати методи управління конфліктами для управлінських конфліктів із дисфункціональними наслідками.

Також була спроба оцінити структуровано вплив різних видів управлінських конфліктів на різних рівнях менеджменту. Однак результати опитування не дали змогу сформувати адекватну вибірку даних. Це свідчить про те, що експертам важко оцінити та виокремити взаємозв’язок між різними видами конфліктів на трьох управлінських рівнях.

Висновки.

Дослідження літературних джерел та практика діяльності машинобудівних підприємств показали існування великої кількості заходів з уникнення та зниження рівня дисфункціональних конфліктів. Вибір конкретного заходу залежить, насамперед, від сукупності внутрішніх та зовнішніх чинників діяльності організації та протікання самого управлінського конфлікту серед яких важливу роль, особливу при виникнення конфліктів зі психоемоційним характером, відіграє стиль врегулювання конфлікту або позиції опонентів. Тому було запропоновано способи запобігання та вирішення конфлікту в залежності від трьох основних позицій опонентів управлінського конфлікту: активної, дипломатичної та нейтральної (конструктивної).

Шляхом перевірки гіпотези про існування латентних зв’язків між різними видами управлінських конфліктів у діяльності машинобудівних підприємств за допомогою коефіцієнтів кореляції встановлено, що існує тісний зв'язок між основними видами конфліктів: міжособистісними, міжгруповими, внутрішньособистісними та між особою та групою. Поява одного із управлінських конфліктів неминуче призводить до виникнення інших або підвищення їхнього рівня і навпаки зниження одного із конфліктів спричиняє зниження рівня або уникнення появи інших видів управлінських конфліктів.

Найвищий рівень впливу мають міжособистісні конфлікти на міжгрупові конфлікти. Це свідчить про те, що працівника підприємства чітко ідентифікують себе із певною групою і відповідно між групами виникають конфлікти за умови їх виникнення між певними особистостями

Результати засвідчили, що в структурі управлінського конфлікту машинобудівних підприємств домінують інформаційні конфлікти, які пов’язані із незадовільним інформаційним забезпеченням управлінців підприємства. Істотними є також поведінкові та конфлікти відносин, які мають різну природу виникнення та потребують особливих методів їх розв’язання. Сформовано для кожного із виокремлених видів та рівнів управлінських конфліктів специфічні методи їх врегулювання.

 

Список літератури.

1. Вирішення конфліктів у бізнесі [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.commonground.org.ua/ukr/cr_business.shtml

2. Дэна Д. Преодоление разногласий / Д. Дэна. – СПб.: АОЗТ "Ин-т личности", 1994. – 138 с.

3. Ішмуратов А.Т. Конфлікт та згода / А.Т. Ішмуратов. – К. «Наукова думка», 1996. – 190 с.

4. Корнелиус X. Картография конфликта [Электронный ресурс] / Х. Корнелиус, Ш. Фэйр. // Хрестоматия по конфликтологии - http://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/Konflikt/20.php

5. Криворучко О. Аналіз конфлікту в колективі / О. Криворучко // Персонал. – 2003. – № 4 – 5. – С. 101 – 103.

6. Мороз О.В. Теорія конфліктів в контексті побудови загальної моделі ефективності сучасного підприємства : монографія / О. В. Мороз, О. А. Сметанюк, О. В. Лазарчук. — Вінниця : ВНТУ, 2010. — 256 с.

7. Носирєва Є.І. Посередництво у врегулюванні правових спорів: досвід США / Є.І Носирєва // Государство и право", № 5. – 1997 р.

8. П. Слоан Упражнения для мозга и поиска творческих решений / П. Слоан. – К.:Companion Group, 2012. – 224 c.

9. Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. – 2-е изд. – СПб.: питер, 2004. – 639 с.

10. Толбатов Ю. А. Економетрика / Ю. А. Толбатов. – К.: Четверта хви­ля, 1997.320 с.

 

References.

1. Vyrishennia konfliktiv u biznesi, [Online], available at: http://www.commonground.org.ua/ukr/cr_business.shtml

2. Djena, D. (1994), Preodolenie raznoglasij [], AOZT "In-t lichnosti", SPb., Russia, p.138.

3. Ishmuratov, A.T. (1996), Konflikt ta zghoda [], «Naukova dumka», Kyiv, Ukraine, p.190.

4. Kornelius, X. and Fjejr, Sh. “Kartografija konflikta”, Hrestomatija po konfliktologii, [Online], available at: http://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/Konflikt/20.php  

5. Kryvoruchko, O. (2003), “Analiz konfliktu v kolektyvi’, Personal, vol. 4 – 5, pp. 101 – 103.

6. Moroz, O.V. Smetaniuk, O. A. and Lazarchuk, O. V. (2010), Teoriia konfliktiv v konteksti pobudovy zahalnoi modeli efektyvnosti suchasnoho pidpryiemstva [], VNTU, Vinnytsia,  Ukraine, p.256.

7. Nosyrieva, Ye.I. (1997), “Poserednytstvo u vrehuliuvanni pravovykh sporiv: dosvid USA”, Hosudarstvo y pravo, vol. 5.

8. Sloan, P. (2012), Uprazhnenija dlja mozga i poiska tvorcheskih reshenij [], Companion Group, Kyiv, Ukraine, p.224.

9. Nikiforov, G.S. (2004), Psihologija menedzhmenta [], 2nd ed., piter, SPb, Russia, p.639.

10. Tolbatov, Yu. A. (1997), Ekonometryka [], Chetverta khvylia, Kyiv, Ukraine, p.320

 

Стаття надійшла до редакції 08.11.2015 р.

 

bigmir)net TOP 100

ТОВ "ДКС Центр"