УДК 005.551:631.11

 

А. С. Толстих,

аспірантка кафедри менеджменту ім. проф. Й.С.Завадського

Національний Університет Біоресурсів і Природокористування України

 

ПЕРЕДУМОВИ АДАПТАЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА ВІДПОВІДНО ДО ОБРАНОЇ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ

 

Anna Tolstykh,

PhD student Department of Management University professor Y.S.Zavadskoho

National University of Life and Environmental Sciences of Ukraine

 

PRECONDITIONS FOR ADAPTATION OF THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF THE AGRICULTURAL ENTERPRISE ACCORDANCE WITH THE CHOSEN STRATEGY DEVELOPMENT

 

Формування нової стратегії обов’язково вносить корективи в процес та організаційну структуру управління, у організаційну культуру, а також  спонукає до пошуку нових необхідних ресурсів та компетенцій. Зміни не завжди мають бути радикальні, але керівництво зобов’язане встановити, наскільки існуюча організаційна структура відповідає визначеній стратегії, і якщо це необхідно, провести відповідні зміни. В нестабільних умовах господарювання, сільськогосподарські підприємства, усе частіше, приймають рішення про залучення до формування стратегій зовнішніх спеціалістів-консультантів, або створюють посаду маркетолога, чи цілого маркетингового відділу. Стратегічне управління концентрує свою увагу на перетвореннях в сфері організаційної структури та організаційної культури. Перетворення в цих двох сферах носять одночасний, системний та взаємопов’язаний характер. Передумовою створення ефективної адаптивної організаційної структури є визначення ознак її оптимальності.

 

Formation of a new strategy necessarily making adjustments to the process and organizational structure , organizational culture, and encourages the search for new resources and competencies required. The changes do not always have to be radical, but management to determine how much the current organizational structure meets the defined strategy, and if necessary, to appropriate changes. In an unstable economy, farms, increasingly, decide on a strategy of involvement of external experts, consultants, or create a position of a marketer or a marketing department.

Strategic management focuses on transformations in the field of organizational structure and organizational culture. The transformation in these two areas are simultaneous, systematic and interrelated nature. A prerequisite for creating an effective adaptive organizational structure is to determine the signs of optimality.

 

Ключові слова: стратегії розвитку, організаційна структура, організаційна культура, компетенції, ресурси.

 

Keywords: strategy development, organizational structure, organizational culture, competencies, resources.

 

 

Постановка проблеми. Відоме твердження А. Чандлера «стратегія визна­чає структуру» [1] вже більше 50 років спонукає керівників переглядати і адаптувати організаційну структуру підприємства відповідно обраній стратегії розвитку підприємства. Йдеться про побудову організаційної системи, зорієнтованої на до­сягнення цілей підприємства. Поряд з поняттям «організаційна структура» підприємства, на початку 80-х рр. ХХ ст. зростає  інтерес науковців до питання «організаційної культури», внаслідок чого концепція організаційної культури отримала одне із важливих місць в теорії організації.

Аналіз досліджень і публікацій. Вагомий внесок в розробку проблеми проектування та розвитку організаційних структур управління внесли такі закордонні вчені А. Чендлер, П. Друкер[2], М. Вебер[3], Р. Холл[4], А. Хоскінс[5] та інші. Вони досліджували зв'язок стратегії підприємства з його організаційною структурою, систематизували фактори, що їх обумовлюють. В працях вітчизняних та російських вчених З. Шершньової[6], О. Скібіцького[7], В. Василенко[8], Ю. Кузнецов [9], І. Продіус[10], І. Соловйов[11] та ін. розглядаються питання використання сучасних видів організаційних структур управління та їх оптимізації. Проте, не дивлячись на велику кількість наукових публікацій з питань організаційних структур управління підприємствами, проблема адаптації організаційної структури сільськогосподарського підприємства при впровадженні нових стратегій розвитку є нерозкритою.

Метою даної статті є визначення понять «організаційна структура» та «організаційна культура»,  обґрунтувати передумови створення адаптивної організаційної структури підприємства при впровадженні нової стратегії розвитку сільськогосподарського підприємств.

Виклад основних результатів дослідження. При формуванні нової стратегії розвитку, керівництву необхідно встановити, наскільки існуюча організаційна структура відповідає стратегії, і якщо це необхідно, проводити відповідні зміни.

Керівник має зорієнтуватися у нових основних потребах підприємства  від яких залежить подальше управління стратегією розвитку (рис.1)

 

Рис. 1. Основні потреби підприємства які переглядаються при обранні нової стратегії. розроблено автором на основі [12]

 

Як зазначає В.В.Козик ефективність управління сталим розвитком підприємства багато в чому залежить від використовуваної при цьому організаційної структури, яка розглядається як сукупність елементів організації (посад і структурних підрозділів) і зв’язків між ними. Зв’язки між посадами і структурними підрозділами можуть бути вертикальними (адміністративно – функціональними) або горизонтальними, по яких протікають технологічні процеси. [13]

Л.І. Шваб визначає організаційну структуру управління підприємством як форму системного управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів із використанням лінійних, функціональних і між функціональних зв’язків у процесі спілкування. [14].

На думку С. А. Петренко організаційна структура – це сукупність виробничих ланок і впорядкованих потоків ресурсів у виробничій системі, а також органів управління та їх певний взаємозв’язок, які забезпечують досягнення стратегічних цілей підприємства. [15]

Ресурси це фактори, що використовуються у виробництві товарів і послуг фірми. Під економічними ресурсами розуміють усі види ресурсів, які використовуються, або можуть бути використані у процесі виробництва товарів та надання послуг [16]. Укрупнена та узагальнена класифікація економічних ресурсів включає такі їх види: природні ресурси, трудові ресурси, ресурси, створені працею людей (машини, обладнання, інструменти, будівлі, споруди, внутрішньовиробничі засоби комунікації, склади), фінансові ресурси, підприємницькі здібності, знання [17].

Наразі знання та підприємницькі здібності, все частіше відносять не до простих економічних ресурсів, а виокремлюють у категорію компетенцій (competencies), які являються важливою умовою функціонування фірми. Компетенція - це здатність застосовувати знання, вміння, навички й особистісні якості для успішної діяльності в різних проблемних професійних ситуаціях. [18].

Відмінності між ресурсами та компетенціями полягають в тому, що ресурси пов'язані з наявністю активів, а компетенції з виконанням дій. Компетенції також відрізняються від ресурсів тим, що вони розвиваються під час використання. Чим більше компетенції використовуються, тим більш складними і важкими для наслідування вони стають. Дане правило відображає динамічність і розвиває характер даної категорії.

Організаційна структура підприємства, орієнтованого на стійкий розвиток, повинна проектуватися і створюватися на основі теорії і практики управління проектом. Всі можливі організаційні структури, відповідно до цієї теорії, засновані на поділі праці – вертикальний (функціонально – адміністративний) поділ праці і горизонтальний (проектно-цільовий). При цьому під «вертикальним» поділом праці розуміється не традиційний розгляд організації за рівнями ієрархії, а участь в різних вертикальних процесах управління та управлінських функціях. Під «горизонтальним» поділом праці розуміється структура діяльності співробітників організації залежно від їх участі в горизонтальних технологічних процесах виконання робіт. [13]

Ознаки оптимальної організаційної структура  (*на основі [19]):

– керованість, тобто здатність швидко і чітко реагувати на прямі директиви зверху;

– адаптивність, тобто своєчасність реакції підприємства на зміну; зовнішніх умов, здатність коригувати стратегію і тактику зміни зовнішніх та внутрішніх умов;

– спеціалізація - розподіл праці за функціями-операціями;

– кооперація - виконання максимального кола робіт по виготовленню продукту в одному структурному підрозділі;

– мінімальний розмір структурних підрозділів;

– мінімальна кількість рівнів управління;

– висока продуктивність праці і низькі прямі витрати;

– недопускання дублювання функцій працівників;

– висока якість послуг і сталість зв’язку зі споживачем послуг.

Для сільськогосподарських підприємств малих та середніх розмірів, досить розповсюдженою є лінійна організаційна структура рис. 2.

 

Рис. 2. Відповідальні за розробку стратегічних планів на різних рівнях

 

Лінійна організаційна структура має ряд переваг: чітка система взаємних зв’язків функцій та підрозділів, чітка система підпорядкованості, чітко виражена відповідальність, швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищого керівництва, простота організаційних форм і чіткість взаємозв’язків. Але також має ряд недоліків, таких як: відсутність підрозділу, який займається стратегічним плануванням, перевантаження керівників верхнього рівня, час керівників витрачається на операційні завдання, зволікання та перекладання відповідальності виконавців, мала гнучкість організації.

У своїй публікації І. А. Гриджук [20] схематично розмежував довгострокове, короткострокове та оперативне планування за рівнями організаційної структури на якому воно має здійснюватися. Ми адаптували його розробку до організаційної структури сільськогосподарського підприємства рис.2. На нашу думку, необхідно делегувати складання короткострокових операційних цілей і планів нижчій ланці виконавців, середньострокових планів завідуючим підрозділів та головним спеціалістам по профілю, а довгострокове планування має взяти на себе керівництво підприємства, тобто рада акціонерів чи директорів та директор.

При залученні зовнішніх фахівців до формування стратегії розвитку підприємства, на нашу думку, обов'язковою умовою є надання можливості робітникам підприємства приймати участь у формуванні операційних цілей. Завдання вищого менеджменту – зробити процес формування стратегії доступним і зрозумілим для працівників організації, сприяти максимальному їх залученню до розробки стратегії, так як її розуміння працівниками впливає на кінцевий результат.

Зовнішні консультанти мають переваги, до них ставлять підвищені вимоги, вони мають володіти глибокими знаннями з теорії та практики внутрішньо фірмового планування, мати досвід виконання аналогічних робіт. Серед обов'язків консультантів: проведення тренінгів і консультування вищого керівництва з питань планування; організування нарад з планування та узагальнення їхніх результатів; рекомендації щодо ведення планової документації; підготовка рішень з розроблення та впровадження стратегії. Але є недолік, вони не несуть відповідальності тоді, коли їхні рекомендації не дають бажаного результату. Керівники лінійних підрозділів теж не відповідають за виконання стратегії, сформованої не ними. І навпаки, вони несуть персональну відповідальність, якщо вибір і виконання стратегії входить у їхні функції.

Необхідність залучення консультантів та їхня роль визначаються різними чинниками:

1) розмір підприємства

2) масштаби передбачуваних змін.

Для малих підприємств зовнішні консультанти відіграють особливу роль: їх залучають на противагу створенню власної планової служби. Підприємства середніх розмірів, здебільшого, передбачають у своєму штаті наявність працівника, який займається плануванням стратегії без допомоги зовнішніх консультантів. Великі підприємства створюють спеціальні служби планування та, забезпечуючи найкращу організацію формування стратегії, можуть додатково залучати консультантів.

В умовах мінливого зовнішнього середовища, на нашу думку, залучення зовнішніх консультантів є необхідним, особливо, якщо керівництво обирає стратегію розвитку підприємства, кінцевою метою якої є радикальна зміна у багатьох напрямках діяльності. Чим глобальніші зміни передбачає керівництво, тим необхіднішим є залучення консультантів спеціалістів.

У сучасних умовах господарювання все частіше виникає необхідність впровадження маркетингового відділу (або маркетолога, для малих підприємств) саме для формування та моніторингу стратегій розвитку підприємства, для покращення всіх складових комплексу маркетингу «4Р»  сільськогосподарського підприємства.

Формування і функціонування системи маркетингу аграрних підприємницьких структур розглянуті в роботах І. О. Соловйов, , Т. Г. Дударя, М. О. Карпенко, С. М. Кваші, В. М. Колесника, Т. М. Лозинської, П. Т. Саблука, О. В. Величко. Сформульовані в їхніх наукових працях основні моменти, рекомендації та труднощі реалізації маркетингових підходів розкривають особливості впровадження маркетингу саме в українському аграрному секторі

Організація ефективної системи маркетингу є одним із необхідних інструментів реалізації формування та реалізації стратегії розвитку підприємства в умовах конкуренції.

Отже керівництво визначає генеральну мету підприємства і основні способи їх досягнення. Завідуючі підрозділів, тобто середніх і нижчих ланок, а також фахівці підрозділів розробляють оперативні плани. До обов'язків спеціалістів входить також аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, складання прогнозів та сценаріїв розвитку подій.

У диверсифікованій організації вищому керівництву доволі важко врахувати всі особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба у передачі частини повноважень на розроблення стратегії керівникам господарських підрозділів. Вони організовують формування стратегії підрозділу у рамках визначеної головної стратегії, а також відповідають за успішну її реалізацію.

Якщо підприємство обирає стратегію диверсифікації, то керівництву слід провести відбір персоналу, разом з топ-менеджментом, який має кваліфікацію і компетенцію у новому обраному напрямку діяльності.

Поряд із концепцією адаптації організаційної структури підприємства до обраної стратегії, науковці наразі приділяють велику увагу концепції  організаційної культури. Е. Шейн, розглядає організаційну культуру як систему колективних базових уявлень, які набуваються групою при вирішенні проблем адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, які довели свою ефективність і тому розглядаються як цінність і передаються новим членам групи в якості правильної системи сприйняття, мислення і відчуття відносно названих проблем [21].

Виділення організаційної культури як об’єкта управлінської діяльності ставить перед сучасним менеджментом завдання оволодіння засадами організаційно-культурного підходу, який дає комплексне уявлення щодо процесів еволюції і функціонування організацій з врахуванням глибинних механізмів поведінки людей. [22].

Зміна організаційної культури для приведення її у відповідність зі стратегією підприємства – одна з найскладніших задач, що стоять перед керівником. Будь-які зміни, що входять в суперечність з організаційною культурою, зустрічають опір, і навпаки: дії, що узгоджуються з культурою, сприймаються з більшою готовністю.

До заходів зі зміни культури відносяться: перегляд загальних підходів і процедур, перегляд системи мотивації, відкрита похвала співробітників, що підтримують нову культуру, наймання нових менеджерів і працівників, що володіють необхідними характеристиками і здатні служити зразком для інших, заміна ключових керівників, що не бажають розлучатися зі старою культурою, постійне роз’яснення робітникам необхідності і доцільності зміни культури.

Важливим питанням є підбір команди, визначення вимог до кожного її учасника, їх розстановка, наявність у кожного працівника відповідних компетенцій, здібностей, прийняття кожним культури та мети підприємства та обраної стратегії по її досягненню.

Висновки. Реалізація стратегії не є логічним і миттєвим наслідком її розробки, оскільки вимагає стратегічних перетворення у організаційній структурі та організаційній культурі. Зміни, зазвичай, викликають на підприємстві опір, ця проблема заслуговує уваги поряд з формулюванням самої стратегії. Разом із встановленням правильних структурних взаємозв’язків на підприємстві потрібно продумати і різні шляхи зниження опору змінам у кожному конкретному випадку. У статті ми представили основні принципи побудови організаційної структури або її коректування відповідно до нової обраної стратегії. Розмежували відповідальність за довгострокове, короткострокове та оперативне планування за рівнями організаційної структури на якому воно має здійснюватися.

 

Література.

1. Chandler A. D., Jr. 1962. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise. MIT Press: Cambridge, MA.

2. Друкер П. Менеджмент: перевод с английского / П. Друкер, Д. Макьярелло. – Москва: Издательский дом "Вильямс", 2010. – 704 с.

3. Вебер М. Соціологія. Загальноісторичні аналізи. Політика. / Макс Вебер. – Київ, 1998. – 534 с.

4. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты / Ричард Холл. – Санкт-Петербург, 2000. – 512 с.

5. Хоскинс А. Курс предпринимательства: Пер. с англ. — М.: Междунар. отношения, 1993. — 436 с.

6. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с

7. Скібіцька Л.І. Менеджмент: навч.посіб. / Л.І. Скібіцька, О.М. Скібіцький – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 416 с.

8. Василенко В. А. Антикризове управління підприємством: Навчальний посібник / В. А. Василенко. – Київ, 2003. – 504 с. – (ЦУЛ).

9. Кузнецов Ю. В. Теория организации : учебник для бакалавров / Ю. В. Кузнецов, Е . В. Мелякова. – М. : Издательство Юрайт, 2013. – 365 с.

10. Продіус І. П. Удосконалення організаційної структури управ­ління промислового підприємства / І. П. Продіус, М. П. Пріступа // Еконо­міка: реалії часу. – 2012. – № 3-4 (4-5). – С. 17 – 22.

11. Організації маркетингової діяльності в АПК  // Соловйов І.О. Науково практичні основи агромаркетингу : Наук.-метод. вид. / І.О. Соловйов, М.М. Степанова. - Херсон : Айлант, 2007. - С. 55-62.

12. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации / И. Б. Гурков. – Москва: Дело, 2008. – 288 с. – (2е переработанное).

13. Козик В. В. Організаційна структура промислового підприємства, орієнтованого на стійкий розвиток. / В. В. Козик. // Економіка. – 2013. – С. 190–194.

14. Шваб Л.І. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. 2-е видання – К.: Каравела, 2005. – 568с., с.59

15. Петренко С. А. Порівняльний аналіз моделей організаційних структур підприємства / С. А. Петренко. // Бюлетень Міжнародного Нобелівського економічного форуму. – 2010. – С. 245–252.

16. Экономика: Учебник / Под ред. А.С. Булатова – М.: Юристъ, 1999. – 420 с.

17. Бандурка О.М. Фінансова діяльність підприємства. / О.М. Бандурка, М.Я. Коробов. – К.: Либідь, 2003. – 383 с., 11

18. Звонников В.И. Измерения и качество образования / В.И. Звонников. – М.: Логос, 2006. –312 с

19. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Организационная структура и стратегия предприятия / А. М. Жемчугов, М. К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. – 2011. - №2. – С. 5-21.

20. Гриджук І. А. Механізми удосконалення системи управління та діагностика сталого просторового розвитку регіону / І. А. Гриджук. // Ефективна економіка. – 2010. – №12.

21. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ./ Под ред Т. Ю. Ковалевой. - 3-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 336 с.

22. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. - СПб.: изд. Дом «Нева», 2004. – 440с.

 

References.

1. Chandler A. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterpris, MIT Press: Cambridge, MA.

2. Druker P. (2010) Menedzhment: perevod s anglijskogo [Management], Izdatel'skij dom "Vil'jams", Moscow, Russia.

3. Veber M. (1998) Sotsiolohiia. Zahal'noistorychni analizy. Polityka. [Sociology. General historical analysis. politics],  Kyiv, Ukraine.

4. Holl R. (2000) Organizacii: struktury, processy, rezul'taty. [Organization: structures, processes, results],   Sankt-Peterburg, Russia.

5. Hoskins A. (1993) Kurs predprinimatel'stva: Per. s angl. [Course of business], Moscow, Russia.

6. Shershn'ova Z.Ye. (2004) Stratehichne upravlinnia: Pidruchnyk. [Strategic Management: Textbook], 2nd ed., KNEU, Kyiv, Ukraine.

7. Skіbіc'ka L.І. and Skіbіc'kij O.M. (2007) Menedzhment: navch.posіb. [Management: Textbook], Centr uchbovoї lіteraturi, Kyiv, Ukraine.

8. Vasylenko V.A. (2003) Antykryzove upravlinnia pidpryiemstvom: Navchal'nyj posibnyk  [Crisis management enterprise: Tutorial],  TsUL, Kyiv, Ukraine.

9. Kuznecov Ju.V. and Meljakova E.V. (2013) Teorija organizacii : uchebnik dlja bakalavrov [Theory of organization: Textbook for Bachelor],  Izdatel'stvo Jurajt, Moscow, Russia.

10. Prodius I.P. and Pristupa M.P. (2012) “Udoskonalennia orhanizatsijnoi struktury upravlinnia promyslovoho pidpryiemstva”, Ekonomika: realii chasu. Vol.3-4, pp. 17-22.

11. Solovjov I.O. and Stepanova M.M. (2007) “Orhanizatsii marketynhovoi diial'nosti v APK”, Naukovo praktychni osnovy ahromarketynhu: Nauk.-metod. vyd.

12. Gurkov I. B. (2008) Strategija i struktura korporacii [Strategy and structure of corporation], 2nd ed Delo, Moscow, Russia.

13. Kozyk V.V. (2013), “Orhanizatsijna struktura promyslovoho pidpryiemstva, oriientovanoho na stijkyj rozvytok”, Ekonomika,vol.1, pp. 190–194.

14. Shvab L.I. (2005) Ekonomika pidpryiemstva [Economics of enterprise]: 2nd ed, Karavela, Kyiv, Ukraine.

15. Petrenko S.A. (2010) “Comparative analysis of models of organizational structure” Biuleten' Mizhnarodnoho Nobelivs'koho ekonomichnoho forumu [Bulletin of the International Nobel Economic Forum] pp 245–252.

16. Bulatova A.S. (1999)  Jekonomika: Uchebnik [Economy: textbook],  Jurist, Moscow, Russia.

17. Bandurka O.M. and  Korobov M.Ya. (2003) Finansova diial'nist' pidpryiemstva [Financial activities of the company], Lybid', Kyiv, Ukraine.

18. Zvonnikov V.I. (2006) Izmerenija i kachestvo obrazovanija [Measuring and Quality Education] Logos, Moscow, Russia.

19. Zhemchugov A.M. and Zhemchugov M.K. (2011) “Organizational Structure and Strategy enterprise”, Problemy jekonomiki i menedzhmenta, vol.2. pp. 5-21.

20. Hrydzhuk I.A. (2010) “Mechanisms for improving the diagnosis and management of sustainable spatial development of the region”, Efektyvna ekonomika,Vol.12.

21. Shejn Je. Pod red T. Ju. Kovalevoj. (2007) Organizacionnaja kul'tura i liderstvo: Per. s angl. [Organizational culture and leadership], 3nd ed., Piter, St. Petersburg, Russia.

22. Spivak V.A. (2004) Razvivajushhee upravlenie personalom [Developing human resource management],  izd. Dom «Neva», St. Petersburg, Russia.

 

Стаття надійшла до редакції 14.04.2015 р.