УДК 331.101.3
В. М. Кочетков,
д. е. н, професор кафедри міжнародної економіки Національного технічного університету України «Київський політехнічний інститут», м. Київ
І. М. Хоменко,
асистент кафедри міжнародної економіки Національного технічного університету України «Київський політехнічний інститут», м. Київ
ОСОБЛИВОСТІ ЗАСТОСУВАННЯ ІНСТРУМЕНТІВ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ В УПРАВЛІННІ ПЕРСОНАЛОМ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ
V. M. Kochetkov,
professor of the international economics department National technical university of Ukraine «Kyiv polytechnic institute», Kyiv
І. M. Khomenko,
assistant of the international economics department National technical university of Ukraine «Kyiv polytechnic institute», Kyiv
FEATURES OF UTILIZING LABOUR MOTIVATION INSTRUMENTS WITHIN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT OF A MECHANICAL ENGINEERING ENTERPRISE
У статті запропоновано здійснювати класифікацію інструментів мотивації праці персоналу застосовуючи функціональний підхід, що дозволить надалі визначити організаційні аспекти їх використання, оцінки та регулювання. Даний підхід полягає у групуванні методів, які створюють умови для виникнення, активізації або стримування процесів мотивації персоналу в рамках кожної функції управління.
Обґрунтовано приналежність існуючих методів управління персоналом до групи «методів мотивації праці персоналу», що дозволяє розвинути існуючу класифікацію методів мотивації та управління персоналом завдяки новій ознаці «форма впливу на організацію взаємодії персоналу».
Досліджено інструменти мотивації праці, які формують нову групу методів мотивації, основною метою застосування яких є регулювання рівня мотивації праці за рахунок створення необхідних умов для її виникнення та стимулюючого впливу на взаємодію персоналу.
The article proposes performing the classification of labour motivation instruments through utilization of functional approach thus enabling further definition of organizational aspects of their employment, evaluation and regulation. The given approach implies the grouping of methods that create the conditions for the emergence, activation or inhibition of the labour motivation processes within the frameworks of each individual management function.
The attachment of the existing human resources management methods to the “labour motivation methods” group has been justified, which allows elaborating the existing classification of labour motivation and human resources management methods due to a new “form of influence on the personnel interaction organization” feature.
Labour motivation instruments that form the new group of motivational methods have been studied, the core aim of their utilization being regulating the labour motivation level by creating the necessary conditions for its emergence and the stimulating influence on the personnel interaction.
Ключові слова: мотивація праці, класифікація інструментів мотивації, функції управління персоналом, методи мотивації праці, система управління персоналом.
Key words: labour motivation, classification of motivational instruments, human resources management functions, labour motivation methods, human resources management system.
Постановка проблеми. Формування партнерських відносин і досягнення постійного зростання ефективності діяльності персоналу потребує вдосконалення та розширення інструментарію мотивації праці. Розвиток науки управління персоналом, пов'язаний із появою нових підходів до управління, одним з яких є системно-синергетичний. Його використання в сучасному менеджменті ґрунтується на аналізі спільної дії та узгодженості взаємодії персоналу. Реалізація нового підходу здійснюється за допомогою як традиційних, так і нових методів, які дозволяють досягти балансу між організаційною та мотиваційною складовими в управлінні. Актуальним питанням залишається систематизація та класифікація методів мотивації праці, визначення інструментів мотивації праці в системі управління персоналом підприємства.
Аналіз останніх досліджень та публікацій. Різні аспекти класифікації інструментів мотивації праці відобразили в своїх наукових працях: С. Ф. Большенко [5], В. І. Голіков [1], М. С. Дороніна [2], А. М. Колот [3], К. Г. Наумік [2], О. В. Соловйов [2], О. О. Хандій [4], А. З. Шевцова [5]. Серед зарубіжних науковців варто виділити праці Р. Ф. Абдєєва [6], І. Л. Борисенка [7], П. Ф. Друкера [8], Н. І. Міронової [9], С. І. Самигіна [10], Б. Ю. Сербіновського [10] та інших, які займалися вивченням специфіки застосування інструментів мотивації праці на підприємствах. У працях зазначених учених з різних точок зору досліджено важливі теоретичні, методологічні й практичні питання в контексті основних тенденцій ефективного управління персоналом, пов’язаних із особливістю застосування інструментів мотивації праці персоналу. Але найбільш складними і найменш дослідженими проблемами залишаються особливості застосування інструментів мотивації праці в управлінні персоналом машинобудівних підприємств, що відповідатиме ринковим умовам господарювання, а відтак зможе забезпечити успішну діяльність підприємств машинобудування як визначальної галузі в розвитку економіки країни.
Постановка завдання. Дослідити особливості застосування інструментів мотивації праці в управлінні персоналом машинобудівних підприємств застосовуючи функціональний підхід.
Виклад основного матеріалу дослідження. Для здійснення класифікації інструментів мотивації праці пропонуємо застосувати функціональний підхід, що дозволить надалі визначати організаційні аспекти їх використання, оцінки та регулювання. Даний підхід полягає у групуванні методів, які створюють умови для виникнення, активізації або стримування процесів мотивації праці персоналу в рамках кожної функції управління: планування, організації, мотивації, контролю й оцінки, прийняття рішень. Результати проведених досліджень щодо класифікації мотиваційних інструментів наведені на рис. 1.
Обґрунтування приналежності методів управління персоналом до групи методів мотивації праці наведено в межах кожної функції управління, починаючи з тієї, яка має найбільшу кількість інструментів. Функція управління «організація» спрямована на формування чіткої системи спільної діяльності колективу. Мотиваційні інструменти, які можуть бути застосовані в рамках даної функції, такі: побудова гнучких організаційних структур, «пом’якшення» жорстких структур; децентралізація управління; самоуправління, у тому числі надання підрозділам економічних прав і свобод; реалізація концепції «гнучкого працівника»; формування постійного зворотного зв’язку з підлеглими; застосування гнучких систем організації роботи (гуртки якості, автономні робочі групи, бригади, команди); раціоналізація організації праці (у тому числі суміщення робочих місць), збагачення змісту роботи; створення здорового соціально-психологічного клімату; досягнення високої інформованості персоналу; розвиток горизонтальних зв’язків, забезпечення дво- і багато- сторонніх вертикальних, горизонтальних та діагональних зв’язків усередині організації [4, с. 99].
Слід погодитися з авторами роботи «Организационно-коммуникационные аспекты предпринимательских форм управления» [5, c. 98–99], що в управління великим промисловим підприємством створення гнучких структур має свої особливості, та для реалізації стратегій розвитку таких підприємств підходить найбільше «пом’якшення» вертикальних форм управління завдяки створенню робочих груп стратегічного розвитку.
На практиці на машинобудівних підприємствах перевага віддається децентралізації управління, тобто проміжному варіанту між централізацією управління та самоуправлінням. Актуальність такого управлінського інструменту обґрунтовується високим темпом змін технологій, поведінки споживача, а в результаті скороченням життєвого циклу продуктів, високою індивідуалізацію відносин із клієнтами. Основними перевагами децентралізації є швидке прийняття рішень, збільшення маневреності та мотивації підрозділів, формування особливого клімату відносин між персоналом, який відчуває себе однією командою, з високою відповідальністю та мотивацією, що дозволяє одержати синергетичний ефект. До основних передумов становлення та розвитку мотивації праці на рівні підприємства належить формування організації, яка постійно «навчається», і створення відповідних умов для вдосконалення професійних навичок. Інвестування в персонал і розвиток людського потенціалу дозволяє реалізувати прихований потенціал працівників і забезпечити їхню прихильність до справи організації.
Рис. 1. Функції управління та інструменти мотивації праці персоналу
(систематизовано автором на основі [2; 4; 5; 8]
Машинобудівні підприємства мають удосконалювати горизонтальні зв’язки на основі діючих у структурі механізмів. До таких механізмів належать, у першу чергу, створення технічних рад за участю представників усіх підрозділів. Необхідно заохочувати соціальні контакти на індивідуальному рівні, які є частиною організаційної культури і підвищення мотивації праці персоналу. Перспективним напрямом розвитку горизонтальних відносин є впровадження нових інформаційних технологій. Складні інформаційні системи дозволяють менеджерам одержувати інформацію з усіх рівнів організації. Чим більше горизонтальних рівнів управління, тим вищий рівень мотивації праці персоналу, тим складніше вона піддається управлінню та діагностиці. У зв’язку з цим слід приділити значну увагу поєднанню різних інструменті мотивації праці, щоб не втратити контроль за процесами, що відбуваються на підприємстві. Для традиційного адміністративного управління характерним є домінування односторонніх контактів між працівниками різних рангів – керівником і підлеглим – у формальному вигляді. За відсутності зворотного зв’язку ефективність спільної роботи зводиться до мінімуму. При формуванні позитивного зворотного зв’язку створюються сприятливі умови для розвитку процесів мотивації праці.
Використання трудової кооперації дозволяє сформувати автономні робочі групи, ротацію робіт, проектну організацію робіт. Автономія колективів може полягати в делегуванні їм адміністрацією підприємства ряду функцій: застосування виробничих ресурсів, контролю якості продукції, оплати праці, створення системи мотивації та відповідальності, відбору членів колективу, організаційно-господарської самостійності.
Для вітчизняних машинобудівних підприємства цікавим є багатий досвід японської системи мобілізації творчої колективної енергії персоналу шляхом формування гуртків і груп якості. Гуртки якості надають працівникові нових повноважень, у них є можливість давати завдання менеджерам. Система залучення працівників до прийняття автономних управлінських рішень на робочому місці та створення механізму набуття персоналом відповідальності за результати праці на своєму робочому місці мотивує працівників. Керівництво в даному випадку діє як каталізатор групової взаємодії та співробітництва. При цьому зростає роль моральної регуляції та ключовим стає принцип справедливості.
Наступним інструментом, а також індикатором процесів мотивації праці є соціально-психологічний клімат, який визначається міжособистісними відносинами, що створюють стійкі групові настрої. Вплив емоційної атмосфери на працівника може бути стимулюючим або гальмуючим, тобто таким, що пригнічує його творчу ініціативу, активність. Морально-психологічний клімат виявляється у співробітництві, змаганні, згуртованості, сумісності, дружбі, мотивації персоналу. Таким чином, одним з основних завдань керівництва є створення «здорового» морально-психологічного клімату, для чого слід ураховувати рівень мотивації всього колективу і його стадію розвитку. Несприятливі відносини приводять до поступового відокремлення членів колективу, скорочення кількості контактів у ньому, згортання комунікативних зв’язків до формально необхідних, порушення зворотного зв’язку між учасниками діяльності, отже, до ліквідації необхідних умов мотивації праці.
Основним фактором, що впливає на рівень розвитку колективу, є інформованість персоналу, яка характеризує його включення у комунікативні процеси на підприємстві. Під інформованістю розуміється доступ до інформації, участь в обробці й передачі інформації. Від інформованості працівників залежить ефективність горизонтальних та зворотних зв’язків. Здатність членів колективу сприймати інформацію, формалізувати досвід обумовлює досягнення того чи іншого рівня креативності та мотивації праці, характеризує ступінь забезпеченості управління знаннями на підприємстві.
Система управління конструктивною мотивацією праці має формуватися на основі адекватного мотиваційного механізму, до інструментів якого варто віднести: участь працівників у розподілі результатів господарської діяльності підприємства (участь у прибутку); упровадження співпідприємництва; підтримка інтрапренерства; упровадження гнучкої системи оплати праці; застосування комбінованої системи стимулювання, яка передбачає заохочення як індивідуальних, так і колективних результатів; створення умов для творчого та кар’єрного зростання, у тому числі підвищення кваліфікації.
При розробці мотиваційного механізму слід спиратися на соціокультурні фактори, традиції колективу, циклічність коливання мотивації працівника й творчого підходу, ураховувати стереотипи соціальної справедливості. Для багатьох працівників традиційні методи управління, які включають формалізацію відносин, жорстке адміністрування і матеріальне стимулювання, залишаються досить ефективними, але обмежують можливість розвитку всієї організації. Індивідуальна мотивація не може бути механічно перенесена на мотивацію груп. На мотиваційну структуру групи впливають вид діяльності, ступінь її згуртованості або роз’єднаності, націленість на роботу, мораль, сумніви, які можуть призвести до розпаду, зв'язок із причинами, які привели до утворення групи та які поєднують її мотиви. Почуття приналежності до групи, колективізму мотивують групу, тільки якщо вони збігаються з індивідуальними потребами індивідів. У цьому випадку велика відповідальність лежить на керівникові за постановку цілей, які розділяють всі члени колективу, а також за створення потужних групових мотивів, створення клімату, у якому більшість працівників самі створять собі стимули для того, щоб допомогти підприємству досягти загальних цілей.
Метою дій керівництва є встановлення балансу між індивідуальною і груповою мотивацією. Великий потенціал для досягнення даного балансу мають колективні системи оплати праці на підприємстві в поєднанні з індивідуальними, які найбільше відповідають характеру робіт, що виконуються, та іншими виробничим умовам. При посиленні групової мотивації та зміцненні групи (як формальної, так і не формальної) відбувається часткове заміщення індивідуальних мотивів у кожного працівника груповими та (або) організаційними.
При неможливості в сучасних умовах забезпечити рівномірну й досить високу оплату праці різко зростає значення нематеріальних стимулів. Їхні мотивуючі фактори пов’язані зі змістом роботи, соціальними та психологічними відносинами, можливостями самореалізації через лідерство, участь в управлінні, творчість. Тому, для забезпечення мотивації праці персоналу слід акцентувати увагу на створенні умов для творчого та кар’єрного зростання, формуванні корпоративної культури й корпоративної команди та використовувати «інтрапренерства» (внутрішнє підприємництво) і співпідприємництво. Недооцінка потреби в підвищенні рівня освіти та самосвідомості, прагнення до самосвідомості, прагнення до самостійності та самореалізації може призвести до зниження інтересу до роботи і звільнення за власним бажанням із підприємства найбільш перспективних працівників у пошуках можливості для самореалізації та творчості.
Створення умов для творчого кар’єрного зростання, у тому числі системи підвищення кваліфікації, разом із співпідприємництво та інтрапренерством є основними інструментами механізму мотивації праці третього виду. Проблема кваліфікації персоналу залишається однією із ключових в управлінні колективами. Для досягнення синергетичного ефекту спільної діяльності необхідні висока кваліфікація та компетентність працівників.
Підвищення кваліфікації та розвитку персоналу сприяє виникненню самостимулювання та самоорганізації. У зв’язку з цим на кожному машинобудівному підприємстві актуальним є створення ефективної системи підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації персоналу та управління знаннями. На деяких машинобудівних підприємствах в Україні вже існує система управління знаннями, і найчастіше вона реалізує такі функції, як управління інтелектуальним капіталом (авторськими правами, патентами, ліцензіями тощо); генерація. Формалізація та зберігання знань, поширення наявної в компанії інформації і реальних знань; створення робочого клімату для поширення та передачі знань; координація та контроль знань, розвиток внтрішньофірмового навчання. Оскільки, знання оновлюючись та розширюючись, дозволяють досягти підприємствам підйому на нові рівні розвитку, але для забезпечення цього необхідно комплексно та системно підходити до використання інформаційних технологій, організаційної структури, бізнес-процесів, організаційної культури. Слід підкреслити, що знання в системі управління персоналом, є основою механізмів пам’яті, які впливають на ефективність функціонування другого контуру зворотного зв’язку.
Обмін досвідом між персоналом за особистою ініціативою найчастіше не відбувається через страх бути зміненим новими молодими кадрами. Працівники переважно методом «спроб і помилок» одержують необхідні знання та досвід. У кваліфікованих і досвідчених співробітників існує негативне ставлення до формалізації особистих знань у зв’язку з тим, що вони в цьому разі втрачають унікальність й монопольне володіння інформацією, методом чи технологією. На машинобудівних підприємствах створюються перешкоди для інформаційних потоків не тільки між підрозділами, але і всередині них. Усі сучасні негативні явища управління знаннями мінімізують можливість появи процесів самоорганізації, а отже й розвитку та мотивації персоналу.
У рамках функцій контролю й оцінки праці слід виділяти кілька рівнів, на яких застосовуються інструменти мотивації праці. По-перше, контроль має здійснюватися «на вході в систему». Сьогодні існує багато методик щодо відбору персоналу і створення команд. Елементи мотивації виявляються в участі колективів у розробці вимог до кандидатів і відборі кандидатур, а також у наданні права бригадам або командам приймати на роботу персонал або брати участь у формуванні команд. По-друге, контроль за процесом праці може здійснюватися безпосередньо працівниками, являючи собою «кругову оцінку», а також самоконтроль у вигляді самоспостережень і подальшої самооцінки. По-третє, працівники і представники їхніх інтересів (профспілки) здійснюють контроль за виконанням положень колективного договору. Крім того, профспілки проводять власні дослідження сучасних систем організації праці, розробляють і подають керівництву альтернативні пропозиції щодо нових форм організації праці, співробітничають із адміністрацією у здійсненні контролю якості продукції на підприємстві в цілому.
Функція прийняття рішень полягає у виборі альтернативи – одного варіанта дій із декількох для виконання поставлених завдань і досягнення визначених цілей. У рамках даної функції можуть бути реалізовані такі інструменти мотивації до праці: реалізація механізму соціального партнерства та виробничої демократії, у тому числі шляхом участі працівників у прийнятті рішень на підприємстві в результаті укладання колективних договорів, створення комітетів (рад) підприємств, представництва персоналу у радах управляючих або наглядових радах акціонерних товариств; делегування повноважень керівниками.
До загальноприйнятих форм виробничої демократії відносять такі: участь працівників в управлінні підприємством на основі прав власності, участь працівників у розподілі результатів господарської діяльності підприємства [4, с. 113]. На практиці поширення набула друга форма залучення працівників до управління виробництвом (придбання працівниками акцій свого підприємства, преміювання працівників акціями, формування власності профспілок тощо). У розвинених країнах актуальною є третя форма демократизації відносин на виробництві, яка являє собою водночас самоорганізаційний інструмент функції мотивації.
Наступним інструментом мотивації персоналу на підприємстві є делегування повноважень. На відміну від вищезазначених методів даний мотиваційний інструмент має велике значення з позиції розвитку персоналу, тобто накопичення знань, навичок і досвіду, самостійного підвищення кваліфікації працівниками, а отже, вступає в дію другий контур позитивного зворотного зв’язку, підвищується рівень організації, активність і живучість системи. Працівник, наділений певною свободою у прийнятті рішень на своїй безпосередній ділянці роботи, спрямовує енергію не на протистояння керівництву, а на позитивне професійне й особистісне самоствердження й удосконалення, до того ж знижується ризик негативної мотивації. Необхідно відзначити, що з’являється додаткова мотивація у співробітників при виконанні нових видів завдань чи вирішенні проблем, яка раніше не виникла, та включаються мотиви, пов’язані з потребою професійного зростання. У свою чергу практики наводять такі доводи за делегування: стимулюються самостійність та ініціативність, підвищується гнучкість реагування підприємства на зміни, підвищується лояльність працівників, з’являється можливість набуття нових знань і навичок, процес навчання відбувається без відриву від виробництва, керівник заощаджує свій час і кошти підприємства, тому що доручає завдання співробітникові, який має менший оклад.
Результати праці персоналу втілюються у матеріальному виробництві переважно завдяки колективним зусиллям. Найбільшу роль при цьому відіграє планування з використанням мотиваційних інструментів, до яких відносимо: участь колективу в розробці стратегічних й оперативних планів, складання індивідуальних планів роботи; соціальне планування (планування розвитку соціальної сфери, у тому числі підвищення добробуту, поліпшення охорони здоров’я, умов праці та побуту персоналу підприємства); планування розвитку персоналу (планування кар’єри, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів); застосування сіткових моделей для планування й управління діяльністю колективу; використання особистих планів у рамках самоменеджменту. Надання права участі колективу в розробці планів робить працівників відповідальними за свої рішення та належить до основних елементів автономії колективів і демократизації управління.
Планування розвитку соціальної сфери, у тому числі, підвищення добробуту, поліпшення охорони здоров’я, умов праці та побуту персоналу підприємства, впливає на його можливість та бажання брати активну участь у досягненні загальних цілей. Погоджуємося з думкою О. О. Хандій [4], «що без задоволення матеріальних та духовних потреб членів трудового колективу не може бути його поступального розвитку та мотивації до праці» [4, с. 114–115]. Планування розвитку персоналу включає планування кар’єри, підвищення кваліфікації і перепідготовку кадрів, формування системи безперервного навчання (у тому числі розвитку потреби та здатності самонавчання, відповідно до інтелектуальних можливостей особистості), створення резерву на заміщення вакантних посад. За кожним напрямом на машинобудівних підприємствах мають складатися стратегічні та оперативні плани, які відповідають потребам у висококваліфікованих працівниках за рахунок внутрішніх джерел.
Даний інструмент управління персоналом є невід’ємним елементом реалізації таких методів мотивації та організації, як створення умов для творчого та кар’єрного зростання і втілення концепції «гнучкого працівника». Для планування й управління діяльністю колективу інженерно-виробничого комплексу доцільно застосовувати сіткові моделі. Їх особливість полягає в урахуванні можливості альтернативних напрямів виконання робіт, мінімальне управлінське втручання, створення особливого клімату серед виконавців – «командного духу роботи», кооперація праці. Використання особистих планів у сукупності з результатами самоспостережень сприяють становленню самоменеджменту, а отже, і формуванню передумов виникнення мотиваційних процесів на машинобудівних підприємствах.
Висновок. Встановлено, що розвиток науки управління персоналом, пов’язаний з появою нових підходів до мотивації праці, одним з яких є системно синергетичний. Його використання в сучасному менеджменті ґрунтується на аналізі «спільної дії» та узгодженості взаємодії персоналу. Реалізація нового підходу здійснюється за допомогою як традиційних, так і нових методів, які дозволяють досягти балансу між організаційною та мотиваційною складовими в управлінні персоналом машинобудівних підприємств. Для здійснення класифікації інструментів мотивації праці персоналу пропонуємо застосовувати функціональний підхід, що дозволить надалі визначити організаційні аспекти їх використання, оцінки та регулювання. Такий підхід дає змогу розвинути існуючу класифікацію методів мотивації праці та управління персоналом завдяки новій ознаці «форма впливу на організацію взаємодії персоналу».
Дослідження особливостей застосування інструментів мотивації праці в управлінні персоналом машинобудівних підприємств дозволить в подальшому детально провести оцінку ефективності застосування інструментів мотивації праці на підприємствах машинобудування.
Список літератури.
1. Голіков В. І. Корпоратизм та корпоративні відносини як основа поєднання соціальних інтересів / В. І. Голіков // Економічне прогнозування. – 2002. – № 2. – С. 61–67.
2. Управление мотивацией : Научное издание / М. С. Доронина, Е. Г. Наумик, О. В. Соловьев. – Харьков : Изд. ХНЭУ, 2006. – 240 с.
3. Колот А. М. Мотивація персоналу : підручник / А. М. Колот. – К. : КНЕУ, 2002. – 337 с.
4. Хандій О. О. Управління персоналом підприємства: концептуальне визначення та механізми розвитку: монографія / О. О. Хандій. – Луганськ : вид-во СНУ ім. В. Даля, 2010. – 240 с.
6. Абдеев Р. Ф. Философия информационной цивилизации / Р. Ф. Абдеев. – М. : ВЛАДОС, 1994. – 336 с.
7. Борисенко И. Л. Об использовании терминов «механизм» и «организм» в экономических системах / И. Л. Борисенко // Организатор производства. – 2000. – № 2 (11). – С. 17–21.
8. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке / Питер Друкер; пер. с англ. – М. : Вильямс, 2001. – 272 с.
9. Миронова Н. И. Социальная динамика: метаморфозы самоорганизации и управления : монография / Н. И. Миронова. – Челябинск : Челябинский Дом печати, 2005. – 174 с.
10. Управление персоналом ; под. ред. Б. Ю. Сербиновского, С. И. Самыгина. – М. : Приор, 1999. – 432 с.
References.
1. Holikov, V. I. (2002), Corporatism and corporative relations as the basis of social interests union. Ekonomichne prognozuvannia (Economic Forecasting), vol. 2, pp. 61–67.
2. Doronina, M. S., Naumik E. G., and Solovev, O. V. (2006), Management of motivation, KhNEU, Kharkov, Ukraine.
3. Kolot, A. M. (2002), Motyvatsiia personalu [Motivation off staff], KNEU, Kyiv, Ukraine.
4. Khandii, O. O. (2010), Upravlinnia personalom pidpryiemstva: konseptualne vyznachennia ta mechanism rozvytku [Management Company: conceptual definitions and mechanism of development], SNU im. V. Dalia, Luhansk, Ukraine.
5. Shevtsova, A. Z. (2003), Organizational communicational aspects of entrepreneurial management forms, Donetsk national technical university scientific works, economic series, vol. 60, pp. 95–99.
6. Abdeev, R. F. (1994), The information generation philosophy, VLADOS, Moscow, Russian.
7. Borisenko, I. L. (2000), On applying the “mechanism” and “organism” terms in economic systems, The production manager, vol. 2 (11), pp. 17–21.
8. Drucker, Peter F. (2001), Tasks of management in the XXI century, Williams, Moscow, Russian.
9. Mironova, N. I. (2005), Social Dynamics: metamorphosis of self-organization and management, Chelybinsk printing House, Chelyabinsk, Russian.
10. Serbinovky, B.Y., Samigin, S. I. (1999), Human resources management, Prior, Moscow, Russian.
Стаття надійшла до редакції 16.12.2013 р.
ТОВ "ДКС Центр"