УДК 658.5

 

І. Є. Андрущенко,

к. е. н., доцент, Запорізький національний технічний університет, м. Запоріжжя

О. С. Касьян,

магістр, Запорізький національний технічний університет, м. Запоріжжя

 

БЮДЖЕТУВАННЯ, ЯК ТЕХНОЛОГІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ФІНАНСОВОГО УПРАВЛІННЯ

 

I. E. Andrushchenko,

Cand. of Econ. Sciences, associate professor, Zaporizhzhya National Technical University

O. S. Kasyan,

Master, Zaporizhzhya National Technical University

 

BUDGETING AS A TECHNOLOGY OF STRATEGIC FINANCIAL MANAGEMENT

 

У статті розглянуті об’єкти,  предмети, суб’єкти, головна мета, основні завдання, принципи та функції бюджетування. Розглянуті негативні та позитивні сторони процесу бюджетування, виділені  різні тлумачення економічних категорій «планування» та «бюджетування» на основі робіт вітчизняних та зарубіжних науковців. Детально розглянуто алгоритм створення бюджету. Визначені способи подолання недоліків процесу бюджетування. Зроблені належні висновки.

 

The article deals with objects, objects, subjects, the main goal, the main objectives, principles and functions of budgeting. Considered negative and positive aspects of the budgeting process, highlighted different interpretations of economic categories "planning" and "budgeting" based on the work of domestic and foreign scholars. Detail an algorithm creating the budget. Identified ways to overcome the shortcomings of the budgeting process. Made appropriate findings.

 

Ключові слова: Стратегія, управління, рішення, бюджетування, фінанси.

 

Key words: Strategy, management decisions, budgeting, finance.

 

 

Постановка проблеми: Реалізація фінансових стратегій на підприємствах забезпечує ефективне використання фінансових ресурсів, виявлення вигідних напрямів інвестування, дає змогу швидко реагувати на зміни в економіці та на поведінку конкурентів.

 Попереднім етапом стратегічного фінансового планування є прогнозування основних напрямів діяльності підприємства. Саме на цьому етапі визначаються основні завдання і головні параметри поточного фінансового планування. У свою чергу, на стадії поточного фінансового планування формується основна база для подальшого розроблення фінансових планів, що забезпечують необхідну інформацію для прийняття нових управлінських рішень.

Базою системи поточного планування діяльності підприємства є його фінансова стратегія та політика. Поточне фінансове планування дає можливість підприємству визначити джерела фінансування, сформувати структуру доходів і витрат, забезпечує стійку платоспроможність.

Одним із напрямів стратегічного фінансового планування вважають процес бюджетування.

Але, нажаль, поняття «бюджет» та «бюджетування» на рівні підприємства ще й досі лишаються не зо всім зрозумілими і по-різному трактуються як зарубіжними, так і вітчизняними вченими.

Аналіз останніх досліджень і публікацій: Проблеми стратегічного фінансового планування та бюджетування висвітлено в наукових працях Р. Акмаєва, Р. Акоффа, І. Ансоффа, В. Винокурова, С. Гончарової, Л. Довгань, В. Єфремова, В. Нємцова, С. Оборського, А. Садєкова, З. Шершневої, та ін.

Виділення раніше невирішених проблем. Незважаючи на достатню кількість матеріалів на тему бюджетування та стратегічного фінансового управління, для багатьох підприємців питання щодо процесів бюджетування є незрозумілими. Це відбувається через слабку методологічну базу та недостатню кількість методологічних підходів які б допомогли інтегрувати процес бюджетування в діяльність підприємства.

Метою даної статі є детальний огляд усіх процесів бюджетування,  дослід стратегій і тактик, виявлення помилок при бюджетуванні.

Виклад основного матеріалу: В умовах ринкової економіки управління діяльністю підприємства неможливе без вирішення та урегулювання проблем фінансового характеру. Для того щоб уникнути фінансових помилок, які можуть призвести до втрати значних статків підприємства, керівництво та менеджери вищих фінансових ланок повинні детально вивчати технологію стратегічного фінансового управління.

Стратегічне фінансове управління являє собою процес розробки стратегій, тактик, програм по управлінню фінансами на підприємстві, саме ці програми забезпечують стабільну роботу підприємства, дають змогу ефективно використовувати матеріали  та планувати свої прибутки.

Вироблена стратегія і тактика являє собою спеціальну фінансову програму, або інакше - фінансову політику підприємства. Вона, у свою чергу, є одною із частин економічної політики і визначається наступними чинниками: закономірностями розвитку економічних відносин у суспільстві; історичними умовами, в яких держава здійснює свої функції; конкретними завданнями і цілями на даному етапі розвитку підприємства.

Така фінансова політика може бути успішно реалізована тільки при науковій організації процесу стратегічного управління фінансами підприємства.

Стадії стратегічного фінансового планування утворюють відповідні ланки управління. До них належать:

- розробка форм фінансових відносин та шляхи їх удосконалення (фінансове право);

- практичне застосування форм фінансових відносин (фінансова діяльність, що полягає у розробці і виконанні фінансових планів і фінансових прогнозів);

- перевірка дотримання, вивчення, аналізу діючих форм фінансових відносин з метою підготовки пропозицій щодо їх подальшого удосконалення (фінансовий контроль).

У процесі реалізації головної мети підприємства, стратегічне фінансове  управління спрямоване на виконання таких основних завдань:

- забезпечення формування достатнього обсягу фінансових ресурсів відповідно до потреб підприємства у майбутньому;

- забезпечення найбільш ефективного розподілу та використання сформованого обсягу фінансових ресурсів у розрізі основних напрямків діяльності підприємства. Це завдання реалізується шляхом ефективного управління активами підприємства, оптимізації їх розміру і складу, ефективної податкової, амортизаційної та дивідендної політики;

- оптимізація грошового обігу забезпечується шляхом ефективного управління грошовими потоками підприємства в процесі кругообігу його грошових коштів;

- використання методів уникнення та нейтралізації негативних наслідків фінансово-господарської діяльності, формування страхових фондів, передачі ризиків страховим фондам;

- забезпечення можливостей швидкого реінвестування капіталу при зміні зовнішніх і внутрішніх умов здійснення господарської діяльності.

Фінансовий менеджмент реалізує свою головну мету та основні завдання шляхом здійснення певних функцій:

–  розроблення фінансової стратегії підприємства;

- створення організаційних структур, що забезпечують прийняття та реалізацію управлінських рішень;

- формування ефективних інформаційних систем, що забезпечують обґрунтування альтернативних варіантів управлінських рішень;

- здійснення аналізу та планування різних аспектів фінансової діяльності підприємства;

- здійснення ефективного контролю за реалізацією прийнятих управлінських рішень у сфері фінансової діяльності.

Але дуже важливо пам’ятати, що майже усім підприємствам притаманні самостійність та власна відповідальність за результати фінансово-господарської діяльності, через це виникає об`єктивна потреба в удосконаленні фінансового управління підприємством, що здійснюється на основі складання оперативних фінансових планів, з урахуванням накопиченого світового досвіду та новітніх досягнень у цій сфері.

Одним із напрямків такого удосконалення є технологія бюджетування, яка виникла та набула поширення у країнах Західної Європи, США та Японії ще в другій половині ХХ ст., однак значення якої недооцінюється керівниками вітчизняних підприємницьких структур.

Незважаючи на значні досягнення в теорії та практиці бюджетування, існують розбіжності щодо тлумачення цієї економічної категорії та непоодинокі випадки її помилкового ототожнення із поняттям «планування», що потребує більш глибокого розслідування.

Переважна частина економістів, зокрема [12; 14; 15], вважають, що бюджет – це кількісний план, як правило, у вартісному (грошовому) вимірі, який складається у формі кошторису (балансу) фінансових показників, скоординованого за всіма підрозділами підприємства на період до одного року. Процеси, пов’язані з формуванням бюджетів, отримали назву «бюджетування» як інструменту оперативного фінансового планування, спрямованого на поетапну трансформацію стратегічного фінансового плану в систему поточних планів [16, с. 38; 17], складової управлінського обліку і поточного контролю.

На практиці бюджети найчастіше розробляються на рік, у тому числі з розбивкою по кварталах, місяцях і декадах, продовж якого інформація коригується і уточнюється, тому процес бюджетування може стати безперервним.

Змістовну інтерпретацію дефініції «бюджетування» у фахових літературних джерелах подають з декількох позицій. Так, одна група авторів [18, с. 199; 19, с. 50–53; 20, с. 248] розглядає його у якості послідовного процесу формування взаємопов’язаних бюджетів, що «базується як на самостійно розроблених підприємством, так і на загальновизнаних вимогах та процедурах» [7]. Український вчений Шелудько В.М. як прибічник процесного підходу вказує на безпосередні об’єкти, охоплені бюджетуванням, як то напрямки діяльності, бізнес-процеси, підрозділи чи центри відповідальності [20, с. 368].

Інша когорта науковців [21, с. 223; 22, с. 4; 23, с. 21] вбачає під бюджетуванням управлінську технологію планування, обліку та контролю доходів, витрат і капіталу на основі складених у відповідності зі стратегічними фінансовими цілями і статутними завданнями підприємства бюджетів, тобто спостерігаємо чітке окреслення меж його функціонального призначення, проте достатньо звужене. Експерт з фінансового менеджменту Догадайло Я.В. [12] додатково акцентує увагу на координаційних і мотиваційних функціях бюджетування, а також зважає на його здатність конкретизувати, обґрунтовувати та розширювати завдання річного плану підприємства з метою усунення непередбачуваних змін, координації дій між окремими структурними підрозділами для уникнення прийняття неузгоджених рішень та організації дієвого управлінського контролю. Необхідно зазначити, що відсутність серед економістів одностайності в частині окреслення функцій бюджетування пов’язано із залежністю їх прояву від фази формування і виконання бюджетів.

Комплексний підхід до трактування змісту поняття «бюджетування» знаходимо в роботі Д.М. Гладких, який розглядає його як частину управлінського обліку і розкриває значимість у багатьох сферах використання [5]:

- у фінансовому менеджменті – дає можливість заздалегідь сформулювати уявлення про структуру бізнесу організації, регулювати обсяг витрат у межах, що відповідають загальному припливу коштів, визначити, коли і на яку суму повинно бути забезпечено фінансування;

- в сфері управління комерційною діяльністю – змушує керівника систематично займатись маркетингом для розробки більш точних прогнозів та ідентифікувати найбільш доцільні й ефективні комерційні заходи, зважаючи на наявні ресурсні можливості щодо їх здійснення;

- у сфері загального управління – чітко визначає місце кожної функції (комерційної, виробничої, фінансової, адміністративної і т.д.), дозволяє забезпечити належну координацію дій всіх служб, орієнтуючи їх на спільну діяльність для досягнення затверджених в бюджеті показників;

- в сфері управління витратами – сприяє більш ощадливому використанню ресурсів і пошуку шляхів зниження витрат.

Таким чином, внутрішньо-фірмове бюджетування – це не стільки інструмент, скільки управлінська технологія, яка передбачає підготовку, складання та затвердження системи пов’язаних між собою бюджетів, узгоджених за строками, мотивацію до їх виконання, контроль за реалізацією із подальшим регулюванням господарської діяльності підприємства чи коригуванням його цільових орієнтирів задля узгодження бюджетних (планових) показників із фактичними з урахуванням впливу факторів зовнішнього середовища; це показник якості управління на підприємстві, відповідності рівня його менеджерів та управлінських рішень сучасним вимогам.

Основу побудови та інтеграції бюджетування в загальну систему управління підприємством повинні складати науково обґрунтовані і практично орієнтовані елементи, сукупність яких розглянута нижче [3].

 

Таблиця 1.

Сукупність елементів бюджетування

 

Створення і подальше повноцінне функціонування системи бюджетування на підприємстві забезпечується комплексом дій в рамках трьох складових [8]:

1) Технологія бюджетування, до складу якої входять інструменти фінансового планування (види і формати бюджетів, система цільових показників і нормативів), порядок консолідації бюджетів різних рівнів управління і функціонального призначення і т.п.

2) Організація бюджетування, яка включає фінансову структуру компанії (склад центрів обліку, які є об’єктами бюджетування), бюджетний регламент і механізми бюджетного контролю (процедури формування бюджетів, їх представлення, узгодження і затвердження, порядок послідуючого коректування, збору та обробки даних про виконання бюджету), розподіл функцій в апараті керівництва (між функціональними службами та структурними підрозділами різного рівня) в процесі бюджетування, систему внутрішніх нормативних документів (положень, посадових інструкцій та інших).

3) Автоматизація фінансових розрахунків, що передбачає складання фінансових прогнозів, включаючи сценарний аналіз, постановку так званого суцільно управлінського або інтегрованого обліку, у межах якого в будь-який час можна одержати оперативну інформацію про хід виконання бюджетів за окремими напрямами господарської діяльності, видами продукції чи контрактами підприємства, його структурними підрозділами, філіями, дочірніми компаніями тощо.

Процес впровадження системи бюджетування на підприємстві є доволі складним, довготривалим і залежним від специфіки господарських операцій конкретного суб’єкта підприємництва, що потребує адаптації у кожному випадку окремо. До того ж, не існує універсального підходу щодо послідовності реалізації і складу етапів бюджетування, однак в цілому їх можна поєднати у ряд логічно-структурованих етапів [12]: аналіз існуючих бізнес-процесів, їх опис і паспортизація; виділення центрів відповідальності (фінансового обліку); створення бюджетного комітету; розробка бюджетного регламенту і форм бюджетного контролю; автоматизація розробки бюджетів; інтеграція з існуючою системою фінансового планування; створення системи мотивації досягнення бюджетних показників.

Під час бюджетування можуть бути використані різні алгоритми розробки бюджетів, особливістю яких, на відміну від форм бухгалтерської звітності, є те, що вони не стандартизуються, а визначаються цілями та об’єктами планування, характером і обсягами діяльності підприємства, його фінансовою і виробничою структурами [2].

Від вибору методів бюджетного планування, тобто способів та прийомів формування бюджетів, значною мірою залежить реалістичність планових показників. У свою чергу, на цей вибір впливає безліч індивідуальних характеристик підприємства: розмір та життєвий цикл, ринкова кон’юнктура, рівень розвитку корпоративної бюджетної системи, особливості внутрішньо-організаційної побудови, кваліфікація працівників, задіяних у процесі бюджетування, рівень застосування сучасних інформаційних технологій та програмного забезпечення.

Проблеми побудови та впровадження бюджетування як прогресивної управлінської технології в компаніях багатьох країн світу були вирішені ще чверть століття тому, в Україні ж цей процес тільки набирає обертів і охоплює поки що незначну аудиторію. Зокрема, підсумкові дані опитування менеджерів усіх ланок управління, проведеного на українських підприємствах різних форм власності і видів діяльності, які використовують систему бюджетування чи окремі її елементи, засвідчили, що основними причинами (у порядку значущості), які зумовили необхідність цього кроку є: нестача інформації про реальні витрати та надходження; нецільове використання ресурсів; необхідність вартісної оцінки виробничо-господарських операцій; значні фінансові втрати; низький рівень фінансової дисципліни; загроза банкрутства та невисока ліквідність [7].

Доцільність впровадження бюджетування на підприємствах усіх галузей економіки, розмірів та напрямів діяльності обумовлюється тим, що побудова та аналіз бюджетних форм надає менеджменту компанії інформацію для обґрунтування та прогнозування наслідків того чи іншого управлінського рішення (виробничого, інвестиційного, маркетингового тощо), оцінки досягнутих результатів порівняно з цілями, встановленими фінансовими планами минулих періодів. Незважаючи на існування беззаперечних переваг, бюджетування також супроводжується рядом негативних моментів для підприємств, які намагаються використати його в рамках існуючої системи фінансового планування (рис. 1).

 

 

 Рис. 1. Переваги та недоліки впровадження системи бюджетування на підприємстві  [1; 15; 23]

 

Для подолання недоліків бюджетування група дослідників під керівництвом Р.С. Квасницької пропонує дотримуватись таких умов [4]: удосконалювати організаційну структуру підприємства, яка дозволить персоналізувати функції та відповідальність керівників; чітко структурувати всі процеси, визначати відповідальних за них осіб з метою автоматизації операцій і спрощення процесу бюджетування; стандартизувати дані для налагодження їх спільного використання всіма бізнес-одиницями підприємства; удосконалювати облікову систему, адже вона є «постачальником» необхідних даних; інтегрувати бюджетування з організаційною та інформаційною структурами підприємства.

Висновок. Підсумовуючи означене, слід наголосити, що в умовах низької фінансової результативності і платоспроможності вітчизняних підприємств, необхідність та доцільність впровадження прогресивної управлінської технології – бюджетування – є аксіоматичною, адже її роль полягає у координації всіх сторін діяльності та зусиль усіх підрозділів на досягнення намічених результатів і, як наслідок, забезпечення високої ефективності підприємництва. Методологічні та практичні засади бюджетування потребують подальшого ретельного опрацювання, оскільки зарубіжні розробки не враховують особливостей розвитку національної економіки, а тому не зможуть бути вільно реалізовані на практиці без модифікацій.

 

Література.

1. Міньковська М.В. Аспекти бюджетування: переваги та недоліки, успіхи та помилки / М.В. Міньковська // Економіка промисловості. - 2008. - №4. - С. 161-167

2. Коркуна Д. Бюджетування у системі фінансового планування підприємства / Д. Коркуна // Формування ринкової економіки в Україні – 2009. – № 19. – С. 330-334.

3. Квасницька Р.С. Бюджетування як важливий елемент діяльності підприємства / Р.С. Квасницька, С.О. Джерелейко // Вісник Хмельницького національного університету, Економічні науки. - 2008. - №5, Т.1 - С. 54-56

4. Квасницька Р.С. Бюджетування як елемент фінансового планування підприємства / Р.С. Квасницька, Л.О. Малінчук. – Всеукраїнський науково-виробничий ж-л "Інноваційна економіка". - Тернопільський ін-т агропромислового виробництва НААН (ТІ АПВ НААН). - 2011. - №6(25). - С. 252-254

5. Гладких Д. Особливості планування доходів та витрат / Д. Гладких // Вісник НБУ. — № 1. — С. 6—8.

6. Білик М.Д. Бюджетування у системі фінансового планування / М.Д. Білик // Фінанси України. — 2003. — № 3. — С. 97—109.

7. Ілляшенко Т.О. Бюджетування як напрямок удосконалення системи управління діяльністю підприємств / Т.О. Ілляшенко, К.В. Ілляшенко, М.В. Скобенко // Вісник СумДУ. Серія "Економіка". – 2012. — №3’2012. — С. 36 — 44.

8. Вініченко М.М. Визначення цільової функції бюджетування / М.М. Вініченко // Фінанси України. — 2009. — № 6. — С. 119—124.

9. Онищенко С.В. Упровадження бюджетування на вітчизняних підприємствах / С.В. Онищенко // ФінансиУкраїни. – 2003. – № 4. – С. 45

10. Гаврилова О. Типичные ошибки процесса бюджетирования / О. Гаврилова // Консультант. — 2009. — № 3. — С. 30—32.

11. Тищенко А.Н., Кизим Н.А., Догадайло Я.В. Экономическая результативность деятельности предприятий, 2005. – 169 с.

12. Бугай В.З. Аспекти бюджетування в управлінні господарською діяльністю на підприємстві / В.З. Бугай, А.В. Бугай, Ю.Ю. Ренгевич // Вісник Запорізького національного університету. Економічні науки. – 2010. – №4(8). – С. 10 – 16.

13. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. – М. : Финансы и статистика, 2003. – 767 с.

14. Финансовый менеджмент : теория и практика : Учебник / [Стоянова Е.С., Балабанов И.Т., Бланк И.А. и др.] / Под ред. Е.С. Стояновой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : Изд-во «Перспектива», 2003. – 656 с.

15. Голов С.Ф. Методи бюджетного планування / С.Ф. Голов // Фінанси України. – 2010. – №12. – С. 37 – 46.

16. Непочатенко О.О. Фінанси підприємств : [підручник] / О.О. Непочатенко, Н.Ю. Мельничук. – К. : «Центр учбової літератури», 2013. – 504 с.

17. Куцик П.О. Бюджетування як основна складова оперативного планування та фінансового контролінгу вищих навчальних закладів / П.О. Куцик // Зб. наук. пр. «Економічні науки». Серія «Облік і фінанси». – Луцьк : ЛНТУ, 2010. – Вип. 7(25). – Ч. 2.С. 192 – 201.

18. Роговий А.В. Фінансове планування як функція менеджменту підприємства / А.В. Роговий // Науковий вісник ЧДІЕУ. – 2009. – №2(3). – С. 120 – 127.

19. Савчук В.П. Управление финансами предприятия / В.П. Савчук. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – 480 с.

20. Шелудько В.М. Фінансовий менеджмент : [Підручник] / В.М. Шелудько. – К. : Знання, 2006. – 439 с.

21. Власова Н.О. Фінанси підприємств : [Навчальний посібник] / Н.О. Власова, О.А. Круглова, Л.І. Безгінова. – К. : Центр учбової літератури, 2007. – 271 с.

22. Кузьмін О.Є. Бюджетування на підприємстві : [навч. посіб. для студ. вузів] / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. – К. : Кондор, 2008. – 312 с.

23. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование : настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов – М. : Финансы и статистика, 2006. – 464 с.

 

 

Стаття надійшла до редакції 19.11.2014 р.