Українською | English

НАЗАДГОЛОВНА


УДК 685:336.14

 

І. І. Короп,

аспірант, аспірант кафедри економіки та фінансів підприємства,

Київський національний торговельно-економічний університет, м. Київ

 

ЦІЛЬОВІ ЕКОНОМІЧНІ ПАРАМЕТРИ ЯК ОСНОВА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ НА ЗАСАДАХ БЮДЖЕТУВАННЯ

 

I. Korop,

postgraduate student, postgraduate student of the Department of Economics and Finance of Enterprise,

Kyiv National University of Trade and economics, Kyiv city

 

TARGETED ECONOMIC CHARACTERISTICS AS THE BASIS OF MANAGEMENT OF ENTERPRISE ON THE BASIS OF BUDGETING

 

В статті охарактеризовано та визначено сучасні  умови ведення господарської діяльності підприємств, визначено місце бюджетування у структурі планування підприємством та надано характеристику поєднання цільової направленості у системі управління на засадах бюджетування.

Розвиток підприємницького середовища, глобалізація та інтеграція інформаційних процесів змінили підходи до формування управлінських систем, де наразі переважає непередбачуваність подій, короткострокове планування на основі прийняття негайних та творчих рішень. У визначених умовах постає необхідність у гнучкій та адаптивній системі, яким є управління на засадах бюджетування, оскільки саме бюджетування являє собою систему на основі формування та реалізації економічного потенціалу підприємства, пошуку можливих резервів зростання та усунення ключових загроз.

Визначення стратегічної направленості, її деталізація на цілі та завдання, розробка та впровадження системи показників контролю, інтеграція їх у бюджети різних рівнів – все це є ключовими економічними параметрами сучасного управління на засадах бюджетування, що відповідають умовам сучасності.

 

The article describes and defines the modern conditions of business entities, defines the place of budgeting in the structure of planning and proceeds characteristic of combination of target orientation in the management based on budgeting.

The development of the business environment, the globalization and the integration of information processes have changed the approaches to the formation of management systems that are currently dominated in unpredictable events, short-term planning through the adoption of immediate and creative solutions. In certain circumstances there is a need for a flexible and adaptive system which is the budgeting management because budgeting itself is a system based on the formation and implementation of the economic potential of the company, oriented on the potential reserves of growth and the elimination of key threats.

Therefore, the key economic parameters of modern management on the basis of budgeting that meet the contemporary conditions are the defining strategic orientation, its specification on goals and objectives, the development and implementation of performance indicators of monitoring, their integration in the budgets of different levels.

 

Ключові слова: бюджетування, стратегія, цілі, місія, невизначеність, ризик, система показників управління, індикатори.

 

Keywords: budgeting, strategy, goals, mission, uncertainty, risks, management system of indicators, indicators.

 

 

Постановка проблеми. Наразі управління на засадах бюджетування набуває все більшої прихильності серед національних підприємств та керівників великих та малих організацій. Формування та затвердження бюджетів, їх параметрів, бюджетного регламенту, фінансової структури – все це є невід’ємними складовими традиційного бюджетування, які вітчизняні управлінці переймають із західних принципів ведення бізнесу та управління фінансово-господарською діяльністю. Проте не завжди дана складова управління є ефективною та відповідає очікуваним результатам та затраченим на неї зусиллям. Все це можливо пояснити як і відсутністю розробки системи адаптації бюджетування до умов сучасного середовища, так і до використання нашими підприємцями застарілих принципів та підходів до класичного бюджетування. Адже із плином часу, глобалізацією та переходом у інформаційну еру розробка класичних бюджетів є недостатньою, окрім цього підприємство повинно мати гнучку та адаптивну систему управління, яка здатна відповідати на виклики сучасності, оперувати в умовах непостійності та невизначеності, бути конкурентоспроможною та прибутковою для власників та інших стейкхолдерів підприємства. Це все можливо досягнути за допомогою дотримання цільового управління із визначеною метою, завданнями та стратегією, які виконуються на всіх рівнях управління та планування підприємством. Так поєднання цільової направленості та бюджетування є новітньою системою управління підприємств сучасності.

Аналіз останніх джерел та публікацій. Сутність та основи бюджетування досліджували багато відомих іноземних вчених та дослідників серед яких можливо відзначити: Джай К. Шима, Дайм Г. Сігела, А. Апчерча, Є.А. Аткінсона, Р.С. Каплана, Д. Нортона, Ч.Т. Хорнгрена, Дж. Форстера, Ш. Датара, Р. Аккофа, І. Ансоффа, Р.Д. Банкера, Дж.А. Брімсона, Дж. Антоса, Д. Хана, К. Друрі, Р. Манна, Є. Майєра, Дж. Хоупа, Р. Фрейзера, С.М. Янга. Серед вітчизняних вчених та вчених ближнього зарубіжжя варто виділити: В.Б. Івашкевича, І.О. Бланка, І.О. Чаюн, В.Н. Самочкіна, Д. Шевчука, Є. Добровольского, Б. Карабанова, П. Боровкова, Є. Глухова, Є. Бреслава, К.Н. Харітонову, А.Н. Асаула, М.К. Старовойтова, Р.А. Фалтинского, І.Б. Немровського, І.А. Старожукова, В.Є. Керімова, С. Ковтуна, М.С. Кузьміна, В.А. Панкова, С.Я. Єлецьких, М.В. Тарасюка, Н.М. Михайличенка, О.П. Смірнову, О.Ю. Бикова, О.О. Терещенка, В.Є. Хруцького, М. Панова, О. Мостового та ін. Все більше вчених та дослідників звертають свою увагу на теорію та методологію бюджетування із визначенням цільового управління, проте все ще відсутнє однозначне структурування даних процесів управління у структурі підприємства.

Мета статті. Визначити місце цільових економічних параметрів у системі управління на засадах бюджетування, їх принципи, ознаки та місце у структурі управління підприємством.

Виклад основного матеріалу. Динаміка сучасного підприємництва характеризується умовами невизначеності та нестабільності, постійної зміни зовнішнього середовища, наростаючими ризиками. Так під «невизначеністю» дослідники та вчені розуміють декілька можливих варіантів розвитку події, але за рахунок відсутності необхідної статистичної інформації попередніх періодів, неможливо зробити точні прогнози щодо можливих результатів розвитку даної події. Ризик же виступає ситуацією, яка також має декілька можливих варіантів розвитку, але попередній релевантний досвід можливо обробити статистично для подальшого прийняття рішення. Загалом дослідники та вчені [1, с. 264] пропонують розглядати ці поняття як тотожні та стверджують, що майже кожне управлінське рішення приймається на основі цих двох понять.

Враховуючи наведені особливості господарювання, змінюються і системи управління підприємством, особливо в країнах заходу. Чим складніше стає зовнішнє середовище, тим більш комплексними стають системи, які повинні розвиватись у трьох площинах планування (стратегічному, тактичному, оперативному) та своєчасно реагувати на зміни як внутрішнього, так і зовнішнього середовищ. Так [2, с. 15-18] пояснює зміну в еволюції навколишнього середовища наступною характеристикою, наведеною в Таблиці 1.

 

Таблиця 1.

Еволюція змін середовища підприємництва та управлінських систем [2, с. 15-18]

Стадія

1900

1930

1950

1970

1990

Характеристика

Стабільність

Реакція на проблеми

Передбачення

Дослідження

Творчість

Звичність подій

Звичні

Екстраполяція досвіду

Неочікувані, але мають аналоги минулого досвіду

Неочікувані і нові

Тип змін

Повільні

На рівні реакції змін підприємства

Швидкі

Рівень передбачуваності змін

Аналогія із минулим

Екстраполяція

Можливо передбачити важливі проблеми та можливості

Часткова передбачуваність несерйозних проблем

Майбутнє на основі повторювання минулого

Довідники та інструкції + Фінансовий контроль

Управління на основі контролю

Передбачені тільки проблеми та нові можливості

Управління на основі передбачення змін

Стратегічне планування за періодами + вибір стратегічних позицій

 

Отже, середовище підприємництва поступово стає все більш непередбачуваним, що змушує управлінців поступово відмовлятись від усталених норм та стандартів та здійснювати планування та управління на основі творчості та дослідження майбутніх тенденцій на короткострокову перспективу. Так [2, с. 15-18] виділяє чотири ключових етапи у становленні розвитку управлінських систем до яких відносить:

1. Управління на основі контролю за вже виконаною роботою.

2. Управління на основі екстраполяції минулих тенденцій.

3. Управління на основі можливості передбачення майбутніх тенденцій.

4. Управління на основі неможливості передбачити майбутні тенденції та необхідності здійснювати негайні управлінські рішення.

Враховуючи наявні тенденції підприємству необхідна гнучка та адаптивна система, яка буде здатна оперативно відповідати на будь-які зміни підприємницького середовища. Серед таких систем виділяють і управління на засадах бюджетування. Не існує одностайного визначення поняття «бюджетування». Так його визначають як: «система планування, звітності та контролю на основі системи бюджетів. Бюджетування являється максимально точним вираженням всіх запланованих показників та ресурсів в фінансових термінах.» [3, с. 180]; «це технологія управління бізнесом на всіх рівнях компанії, яка забезпечує досягнення її стратегічних цілей за допомогою бюджетів, на основі збалансованих фінансових показників.» [4, с.34]. Проте нами запропоновано визначати саме систему управління на засадах бюджетування і надавати наступну дефініцію, а саме: система управління формуванням та реалізацією економічного потенціалу підприємства, пошуку можливих резервів зростання та усунення ключових відхилень у показниках за допомогою бюджетів.

Традиційне бюджетування полягає у розробці оперативних бюджетів на визначений період із подальшим аналізом та діагностикою план-фактного аналізу отриманих показників, а стратегія підприємства систематизує визначені довгострокові цілі та виступає основою для програм та переліку можливих заходів на більш короткострокову перспективу. За успішність і ефективність виконання цілей стратегії виступають бюджети, які, по суті, є конкретизацією цілей до тактичного та оперативного рівнів. Так існує безперервний взаємозв’язок головної стратегії підприємства з бюджетуванням, що проілюстровано на рис. 1 [5, с. 290].

 

Рис. 1. Зв’язок стратегії з бюджетом: процедура «зниження» [5, с. 290]

 

Від вищого рівня до бюджету локальних операцій використовують процедуру «зниження» [5, с. 290]:

1) Створення стратегії та розробка стратегічної карти, що сприяє переведенню цілей в збалансовану систему показників, тобто в їх кількісне вираження;

2) Відповідно до розробленої системи показників розробляється система заходів та довгострокових завдань, яка передбачає визначення можливих ризиків та розривів в стимулюванні організації процесів;

3) Визначення необхідного обсягу ресурсів та стратегічних ініціатив для досягнення поставлених завдань та зменшення ризиків і розривів;

4) Остаточне затвердження розподілу ресурсів та їх закріплення в річному бюджеті підприємства, який складається з двох частин, а саме: стратегічного бюджету та операційних бюджетів для управління різноманітними бізнес-процесами, підрозділами та структурними одиницями.

Так бюджети виступають незмінною складовою стратегічного планування, що вимагає формування відповідних рівнів і зв’язків для бюджетів для тактичне та оперативне планування (рис. 2). [6, с. 546-547]:

 

Рис. 2. Низхідні та висхідні взаємозв’язки у процесі бюджетування [6, с. 548]

 

- Стратегічний бюджет: невелика деталізація; кількісно визначають лише стратегічні цілі; розробляється на 3-10 років.

- Тактичний: більш деталізований, ніж стратегічний; містить інформацію про досягнення стратегічних цілей підприємства найбільш оптимальним шляхом; розробляється строком на 1-3 роки.

- Операційний: максимальний рівень деталізації; визначені шляхи діяльності та їх аналіз, строком до 1-го року.

Так управління підприємством на основі бюджетування починається із стратегії, але їй передує формування місії, та мети діяльності підприємства. Управлінський апарат повинен чітко розуміти в якому напрямку буде розвиватись підприємство і що є його першочерговими завданнями та результатами. Місією підприємства є саме пояснення сенсу існування підприємства, відмінності його від інших схожих за господарською діяльністю одиниць, деталізація мети, яка є ідеалізованою та фактично недосяжною [7]. Розкриваючи сутність мети діяльності, яка випливає із місії, повинні враховуватись інтереси всіх зацікавлених груп осіб, стейкхолдерів. Надалі на основі існуючих даних розробляються як стратегія, так і цілі підприємства, що по суті деталізують стратегію, як головний напрям розвитку, на всіх рівнях планування та управління. Джерело [8, с. 38-40] виділяє наступну структуру цілей підприємства як громадського інституту, представлену на рис. 3.

 

Рис. 3. Сенс, цілі та умови існування підприємства як громадського інституту. [8, с. 38-40]

 

Розвиток підприємства характеризується збалансуванням цілей всіх зацікавлених груп стейкхолдерів, які і визначають сенс існування підприємства, формують його цільову картину. Надалі відбувається деталізація цілей та можливих завдань до яких відносять: матеріальні або виробничі цілі (це продуктово-ринкова програма підприємства), вартісні та грошові (фінансові результати, ліквідність, платоспроможність, оборотність активів тощо), соціальні чи гуманітарні цілі (відносини із стейкхолдерами та зовнішнім середовищем), інші цілі (екологічні, інноваційні тощо). В умовах постійних змін зовнішнього середовища, цілі підприємства повинні бути наділені гнучкістю та адаптивністю. Необхідна чітка структуризація цілей, а саме: структура цілі (ціль-дія чи ціль, що потребує залучення додаткових ресурсів); масштабність (екстремальні та рівневі цілі); час (точкові чи траєкторні); за рівнем конкурентоспроможності (цілі, що забезпечують / не забезпечують конкурентоспроможність) тощо [8, с. 40].

Наступною характерною складовою системи управління повинно стати перенесення цілей у кількісно-вимірні показники. Вони можуть бути як натуральними, так і вартісними, як точними, так і абстрактними, проте абсолютно всі цілі мають бути вимірними для можливості їх подальшого аналізу та оцінки. Кожна визначена ціль повинна мати свої показники, які безпосередньо пов’язані один із одним. Наразі існують безліч систем індикаторів контролю та управління, які можливо використовувати в управлінні на засадах бюджетування, а саме [9, с. 217-224]: Key Performance Indicators (КРІ); Balanced Scorecard (BSC); Du-Pont-Scheme; Tableau de Bord; ZVEI-System; RL-System; Shareholder Value Approach (SVA); EFQM-System; Performance Pyramid; Performance Prism.

Кожне підприємство обирає для себе, яку систему показників управління використовувати залежно від стилю керівництва, стратегії, розмірів підприємства, наявності іноземного капіталу тощо. Однак всі показники повинні бути наділені наступними ознаками [10, с. 142-165]:

- Показники повинні бути ранжовано залежно від їх цілей: результативності, економічності тощо.

- Показники повинні бути універсальні та системі, пов’язані один із одним;

- Кожен показник відповідає за окрему ціль, фактор чи процес залежно від моделі управління підприємством;

- За кожен показник повинен бути конкретний відповідальний.

Після формування та визначення місії, стратегії підприємства, цілей розвитку, їх ранжування, переведення цілей в кількісні вимірники, відбувається формування та інтеграція вищезазначених параметрів у систему управління підприємством на засадах бюджетування. Так основою сучасного бюджетування є цільова направленість та постійний контроль та аналіз індикаторів, що дозволяє оперативно реагувати на зміни навколишнього середовища та ймовірні ризики фінансово-господарської діяльності. На рис. 4. представлена схема впровадження цільової направленості в систему управління на засадах бюджетування.

Формування цілей на основі визначеної стратегії та вибір системи показників контролю та управління сприяє подальшій їх інтеграції, де кожний конкретний індикатор відповідає за рівень виконання цільового завдання. Так дана система виступає основою розробки системи управління на засадах бюджетування, де показники включаються до затверджених бюджетів, їх структури. В процесі виконання бюджетного циклу відбувається аналіз та контроль показників і за необхідності здійснюються корективи поточних цілей, показників та їх результатів.

 

Рис. 4. Схема формування цільової направленості у систему управління на засадах бюджетування

 

Висновки. Сучасне середовище господарювання характеризується умовами невизначеності, непостійності та наростаючого ризику. Керівники та підприємці находяться в постійному пошуку системи управління, яка була б наділена принципами гнучкості, адаптивності, відповідності до очікувань різних груп стейкхолдерів. Традиційне бюджетування на основі створення бюджетів та аналізі постфактного виконання є недостатнім та  потребує вдосконалення. Так формування цільової направленості розвитку підприємства, розробка стратегії, вибір системи параметрів контролю та управління, переведення абстрактних цілей у кількісно-вимірні, їх подальша інтеграція у систему управління на засадах бюджетування, все це є новими підходами як до традиційного бюджетування, так і до управління вітчизняними підприємствами в цілому. Варто зазначити, що постійне вдосконалення, розвиток та творчість у прийнятті управлінських рішень є рушійними у сучасному підприємництві та веденні господарства.

 

Список використаних джерел.

1. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 655 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 358 с.

3. Асаул А. Н. Управление затратами в строительстве / А.Н. Асаул, М.К. Старовойтов, Р.А. Фалтинский: под ред. д.э.н., профессора А. Н. Асаула. – СПб: ИПЭВ, 2009. – 392с.

4. Шевчук Д. Бюджетирование: самоучитель. – Электронная книга: [Електронний ресурс]: режим доступу <http://www.e-reading.club/book.php?book=103860>. – 526 с.

5. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-середе преуспевают организации, применяющие сбалансированною систему показателей / Р. Каплан, Д. Нортон // пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2004. – 416 с.

6. Апчерч А. Управленческий учт: принципы и практика / А. Апчерч. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 952 с.

7. Миссия и цели организации / Консалтинговая компания «iTeam». –Електронний ресурс]: режим доступу <https://iteam.ru/publications/strategy/section_15/missija_i_tseli_organizatsii>.

8. Хан Д. ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем. / Хан Диттер, Хунгенберг Харальд. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 928 с.

9. Вержбицький О.А. Контролінг у торгівлі : монографія / Л.О. Лігоненко, О.А. Вержбицький. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2013.– 267 с.

10. Федосеев О. Битва за эффективность / О. Федосеев, Б. Карабанов. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 288 с.

 

References.

1. Drury, C. (2001), Management Accounting for Business Decisions, 2nd ed., Thomson.

2. Ansoff, I. (1989), Strategic Management, Economica, Moscow, Russia.

3. Asaul, A.N. Starovoytov, M.K. and Faltinskiy, R.A. (2009), Upravlenie zatratami v stroitilstve [Management of Costs in Building Industry], IPEV, Saint Petersburg, Russia.

4. Shevchuk, D., “Budgeting: self-helper”, [Online], available at: http://www.e-reading.club/book.php?book=103860 (Accessed 29 Nov 2016).

5. Kaplan, S. and Norton, D. (2000), The Strategy-focused Organization: How to balanced Scorecard Companies Thrive in the Business Environment, Harvard Business Press, Boston, Massachusetts.

6. Apcherch, A. (2002), Upravlencheskiy uchet: principy i praktika [Management Accounting: Principles and Practice], Finansy i statistika, Moscow, Russia.

7. “The Mission and Aims of Organization”, iTeam consulting company, [Online], available at: https://iteam.ru/publications/strategy/section_15/missija_i_tseli_organizatsii (Accessed 29 Nov 2016).

8. Hanh, D. and Hungenberg, H. (2005), PuK: Wertorientierte Controllingkonzepte: Planung und Kontrolle jetz kaufen, Finansy i statistika, Moscow, Russia.

9. Verzhbyzkyi, O.A. and Ligonenko, L.O. (2013), Kontroling u torgivli: monografiya [Controling in trading: monograph], Kyiv National University of Trade and economics, Kyiv, Ukraine.

10. Fedoseev, O. and Karabanov, B. (2013), Bitva za effectivnost [The battle for efficiency], Alpina Publisher, Moscow, Russia.

 

Стаття надійшла до редакції 30.01.2017 р.

 

bigmir)net TOP 100

ТОВ "ДКС Центр"