Українською | English

НАЗАДГОЛОВНА


УДК 65.011.8 : 658.5

 

Н. В. Коба,

к. е. н., доцент кафедри менеджменту та інновацій, ПВНЗ «Міжнародний університет фінансів», м. Київ

С. А. Тарасов,

Публічне акціонерне товариство «Страхова компанія «Блакитний поліс»

 

УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ ЯК ІНСТРУМЕНТ ВПРОВАДЖЕННЯ УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

 

N. V. Koba,

PhD in Economics, Associate Professor of Management and Innovation, International University of Finance

S. A. Tarasov,

Joint Stock Company “Insurance Company “Blakytnyy Polis”

 

CHANGE MANAGEMENT AS AN INSTRUMENT OF KNOWLEDGE MANAGEMENT IMPLEMENTATION AT ORGANIZATION

 

В статті досліджується сучасний інструментарій управління змінами та можливості його застосування в процесі впровадження управління знаннями в організації. Авторами розроблена детальна схема впровадження управління знаннями в організації та обґрунтована доцільність застосування для кожного її етапу різних сучасних інструментів та методів управління змінами. Для формалізації діяльності організації та діагностики контексту управління знаннями пропонується поєднувати традиційні методи стратегічного аналізу та одну з найпоширеніших моделей управління змінами – модель Надлера-Ташмена. Під час вибору та обґрунтування стратегії управління знаннями в статті розглянуто можливості застосування інструментарію управління змінами з метою визначення рівня та темпу змін. На підготовчому етапі реалізації стратегії управління знаннями запропоновано використовувати матрицю діагностики готовності організації до змін та широко застосовувати методи подолання опору змінам.

 

The modern change management tools and the possibility of their using in the process of knowledge management implementation in the organization are   examined in the paper. The authors developed a detailed scheme of knowledge management implementation in the organization and proved the advisability of using different modern tools and methods of change management for each of its stage. To formalization of the organization activity and diagnostic of knowledge management context are proposed to combine traditional methods of strategic analysis and one of the most popular models of change management - Nadler-Tushman’s model. During the selection and justification of knowledge management strategies the possibilities of application of change management tools for determining the level and rate of change are considered in the article. At the preparatory stage of realization of the knowledge management strategy is proposed to use a matrix diagnosis of organizational readiness to change and widely apply methods for overcoming resistance to change.

 

Ключові слова: управління знаннями, управління змінами, інструмент, процес, впровадження.

 

Key words: knowledge management, change management, instrument, process, implementation.

 

 

Постановка проблеми. Впровадження управління знаннями в організації передбачає не просто створення відповідної одиниці в структурі управління. Критично важливим при цьому є поступове адаптування організаційної структури, культури та інформаційної системи всієї організації до нових ініціатив, адже впровадження управління знаннями є організаційною інновацією та стратегічною зміною водночас. Тому управління змінами відіграє виключно важливу роль в даному процесі і обрана тема статті є надзвичайно актуальною як в науковому, так і в прикладному аспектах.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Вагомий внесок в економічну науку в частині теоретичних та практичних питань формування управління знаннями в організаціях належить зарубіжним економістам – Р. Акоффу, Дж. Андерсону, Дж. Бадаракко, Дж. Барні, Ф. Блеккеру,  К. Віігу, М. Вітцелю, А. Гапоненку, В. Глухову, Т. Девенпорту,  П. Друкеру, В. Іноземцеву, Б. Мільнеру, І. Нонака, Т. Орловій, М. Поляному,  Л. Прусаку, Р. Санчезу, Д. Стенмарку та іншим. Дослідженню змісту теоретичних аспектів управління знаннями в організаціях присвячені  роботи українських вчених Ю. Бажала, А. Воронкової, В. Гейця, О. Жилінської, Г. Задорожного, М. Згуровського, А. Кінаха, Л. Кузнеця, О. Лапко, Ж. Поплавської, В. Семиноженка, В. Ситника, Л. Смоляр, Д. Стеченка, І. Шовкуна та інших. Проте у вітчизняній науці у межах єдиної концепції управління ще не приділено достатньо уваги процесу впровадження управління знаннями та інструментарію, який може застосовуватися в даному процесі.

Що стосується проблем управління змінами в організаціях, то їх вирішенню присвячено наукові праці таких видатних вчених-економістів, як Л. Грейнера, Ф. Гуіяра, К. Левіна,  К. Фрайлінгера. У роботах цих авторів управління змінами пов’язано з еволюційним характером розвитку організацій і спрямовано на забезпечення їх ефективності в короткостроковому та довгостроковому періодах. Однак, економічні умови функціонування вітчизняних організацій суттєво відрізняються від міжнародної практики, що обумовлює необхідність проведення системних досліджень і на цій основі постійного вдосконалення теоретичних основ управління змінами у вітчизняних організаціях.

Серед вітчизняних вчених питання управління організаційними змінами досліджують О. Ю. Гусєва, C. Б. Довбня, А. В. Сєріков. У їхніх роботах досліджено сутність змін в організації, сучасні концепції, методи змін, передумови, що їх обумовлюють.

Виділення невирішених раніше частин загальної проблеми. Не зважаючи на те, що питанням управління знаннями та управління змінами присвячено досить багато праць як зарубіжних, так і вітчизняних вчених, в наявних дослідженнях все ще недостатньо приділено уваги практичним аспектам впровадження даних концепцій і використання методів, що  пропонуються, для досягнення бажаного стану організації. Крім того, мало хто з дослідників розглядає управління змінами в якості інструменту впровадження управління знаннями в організаціях.

Тому метою статті є дослідження сучасного інструментарію управління змінами та можливостей його використання в процесі впровадження управління знаннями в організаціях.

Виклад основного матеріалу. Більшість вчених та практиків переконані, що не існує стандартних схем впровадження управління знаннями в різних організаціях. Однак проведений нами аналіз різних наукових праць[1; 2; 5; 7; 9; 10; 13; 15; 16; 17] та практичного досвіду компаній [12; 19] показує, що, в цілому, можна виділити три етапи в процесі впровадження управління знаннями: 1) стратегічний аналіз; 2) вибір та розробка стратегії управління знаннями; 3) реалізація стратегії управління знаннями в межах загальнокорпоративної стратегії.

На нашу думку, детальніше процес впровадження управління знаннями можна представити у вигляді наступної схеми (рис. 1). Так, стратегічний аналіз згідно даної схеми передбачає формалізацію діяльності організації загалом та діагностику контексту управління знаннями. Розробка стратегії управління знаннями передбачає чотири етапи: встановлення стратегічних цілей управління знаннями, параметрів та показників їх досягнення; визначення інтелектуальної позиції організації; вибір політики та формулювання пріоритетних завдань; формулювання стратегій управління знаннями. Реалізація ж стратегії управління знаннями, на нашу думку, повинна обов’язково включати підготовчий етап та безпосередньо функціональне забезпечення реалізації стратегії управління знаннями (рис.1).

 

Рис. 1. Схема впровадження управління знаннями в організації

*наявність даного етапу не обов’язкова для кожної організації

Складено авторами

 

Стосовно стратегічного аналізу обох рівнів – організації в цілому та управління знаннями в ній (рис.1), – то за своєю суттю задачі їх однакові:

шляхом діагностики з’ясувати поточний стан організації та можливості щодо управління знаннями в ній;

визначити бажаний майбутній стан організації та перспективний профіль знань, необхідний для  його досягнення;

виявити розриви в цих двох станах та наявні проблеми з досягнення бажаного стану;

визначити послідовність дій щодо усунення виявлених розривів та проблем і переходу в бажаний стан.

Таким чином, мова йде про управління організаційними змінами і фундаментальну модель цієї концепції – модель К. Левіна [8]. В даній моделі виділено три етапи змін: 1) «розморожування»; 2) «рух»; 3) «заморожування». Перший етап визначає поточний стан та виявляє потреби у змінах, на другому здійснюється перехід за допомогою намічених дій до бажаного стану, а третій передбачає стабілізацію здійснених змін та їх впровадження у повсякденне життя організації. Саме тому логічно та ефективно застосовувати інструментарій управління змінами в процесі впровадження управління знаннями в організації. Крім того, зміни стратегій, структур і систем в організації недостатньо, якщо їх не супроводжують зміни в мисленні, що породжують ці стратегії, структури і системи [11]. Отже, управління змінами та управління знаннями нерозривно пов’язані між собою.

Для визначення поточного та бажаного станів організації та управління знаннями в ній можна використовувати традиційні методи стратегічного аналізу, такі як STEEP-аналіз і діамант М. Портера для аналізу зовнішнього середовища,  методи організаційного аналізу для виявлення сильних та слабких сторін організації та можливостей щодо управління знаннями в ній.

В подальшому для діагностики потреб у змінах як для організації в цілому, так і для управління знаннями, найдоцільніше, на нашу думку, застосовувати модель Надлера-Ташмена [14]. Модель враховує, що організація знаходиться у взаємодії з оточуючим середовищем, а всередині організації, а в даному випадку, і в системі управління знаннями, існує чотири взаємопов’язані компоненти: задачі, організаційна структура, організаційна культура і люди (персонал). Чотири внутрішніх елемента організації знаходяться у стані динамічної рівноваги між собою та зовнішнім середовищем. З моделі випливає, що зміна одного з цих елементів обов’язково призведе до зміни інших. На практиці дана модель застосовується за допомогою анкетування або інтерв’ювання експертів, в результаті чого за кожною компонентою здійснюється аналіз поточного та бажаного станів. Отже, такий аналіз надає візуалізацію проблем організації та управління знаннями в ній та виявляє розриви між поточним та бажаним станами. В результаті використання даної моделі досить легко визначити загальноорганізаційні стратегічні цілі і відповідно до них встановити цілі управління знаннями. Таким чином, від етапу стратегічного аналізу за представленою схемою (рис.1) здійснюється перехід до розробки стратегії.

На вибір стратегії управління знаннями значно впливають такі фактори як рівень змін та їх темп, для визначення яких можна застосовувати запропонований М. Горшеніною та В. Сухініним [3] інструментарій управління змінами. Так, зміни можуть відбуватися на різних рівнях (рис.2).

 

Рис. 2. Рівні змін

Складено на основі [3]

 

Таким чином, на рис.2 відображено взаємозв’язок між складністю змін, часом, необхідним на здійснення змін, та кількістю залучених людей.

Визначивши рівні зміни, можна оцінити, скільки часу займе їх реалізація, наскільки складними вони можуть бути.

Для вибору темпу зміни можна скористатися так званим стратегічним континуумом (рис. 3).

 

Рис. 3. Стратегічний континуум

Складено на основі [3]

 

В якому місці континуума буде знаходитися зміна і скільки часу необхідно буде для її реалізації залежить від таких факторів [3]:

рівень та вид очікуваного опору – чим більше рівень опору, тим повільніше буде проходити зміна;

влада та повноваження  ініціатора змін – якщо влада ініціатора є потужнішою у порівнянні з владою людей, які чинять опір зміні, то зміну можна пересунути до швидкого кінця континуума;

об’єм інформації – чим більше інформації необхідно надавати людям та отримувати від інших людей, тим більше зміна буде просуватися до повільного кінця континуума;

фактори  ризику – чим більша загроза функціонуванню організації у випадку не проведення зміни, тим швидше її необхідно здійснити.

Отже, розроблена стратегія управління знаннями визначатиме напрями, рівні та темп переходу від поточного стану щодо можливостей організації в даній сфері до майбутнього бажаного стану управління знаннями.

На етапі реалізації стратегії управління знаннями надзвичайно важливу роль для успішності процесу впровадження управління знаннями відіграє підготовчий етап. Така ситуація пов’язана з високою ймовірністю виникнення негативного відношення персоналу до управління знаннями як до організаційної зміни внаслідок недостатнього розуміння його цілей; небажанням ділитися знаннями через страх втратити власну корисність і унікальність; приховуванням цінних знань; опором змінам та іншим. Отже, обов’язковість попереднього підготовчого етапу перед безпосереднім формуванням функціональних умов для реалізації стратегії управління знаннями є необхідністю. Цей етап реалізації стратегії управління знаннями включає формування позитивного відношення до управління знаннями, подолання опору змінам та реалізацію пілотного проекту.

Як зазначає Дж. Д. Дак, організаційні зміни можуть мати успіх лише в тому випадку, якщо емоційним і поведінковим аспектам приділяється не менше уваги, ніж виробничим[4]. Тому формування позитивного відношення до управління знаннями та мінімізація опору змінам безперечно забезпечує  успішність процесу впровадження управління знаннями на вході даного процесу.

На етапі формування позитивного відношення до управління знаннями важливими є такі фактори: сприймана неприйнятність існуючого положення та потреба у змінах з боку топ-менеджменту, підтримка з боку членів організації, здатність організації до змін та очікувана вигода від проведення змін. При цьому для визначення рівня цих факторів при впровадженні управління знаннями в організаціїможна використовувати такий інструмент управління змінами як матриця діагностики готовності організації до змін (рис.4). Згідно даної матриці на етапі діагностики готовності організації до змін потрібно дослідити у якому квадранті знаходиться організація та забезпечити перехід з поточного квадранту у квадрант І (рис. 4).

Для цього можуть бути використанінаступні засоби:

нарощування невдоволеності існуючим положенням щодо процесів створення, передавання, обміну, збереження та використання знань в організації;

розвиток здатності до змін шляхом проведення навчання;

залучення сторонньої допомоги в формі презентацій представників успішних в сфері впровадження управління знаннями організацій галузі та суміжних галузей;

створення спеціальних каналів інформування персоналу, щоб продемонструвати об’єктивну необхідність змін, а також довести працівникам, що зміни не можна відкладати;

розкривати основні етапи та досягнуті результати із впровадження ініціатив управління знаннями в корпоративних виданнях або на внутрішніх сайтах.

 

Рис. 4. Матриця діагностики готовності організації до змін

Складено авторами

 

Основоположним при підготовці організації до процесу впровадження управління знаннями та при переході до І квадранту (рис. 4) має бути принцип прозорості діяльності з управління знаннями  для всіх співробітників  організації з метою формування довіри до нового підходу в управлінні організацією.

Для подолання або мінімізації опору змінам, пов’язаним із впровадженням в організації управління знаннями, доцільно застосовувати окремі методи управління опором змінам, запропоновані Дж. Коттером і Л. Шлезінгером (табл.1).

 

Таблиця 1. Методи подолання опору змінам

Підхід

Ситуація, за якої використовується

Переваги

Недоліки

Інформування й спілкування

При недостатньому обсязі інформації або неточної інформації в аналізі

Якщо вам вдалося переконати людей, то вони будуть допомагати вам при здійсненні  змін

Підхід може вимагати дуже багато часу, якщо приймає участь велика кількість людей

Участь і зацікавле-ність

Коли ініціатори зміни не мають всієї інформації, необхідної для планування зміни, і коли інші мають значні сили для опору

Учасники відчуватимуть відповідальність за здійснення зміни, і будь-яка відповідна інформація, яка включатиметься в план зміни

Цей підхід може займати багато часу

Допомога і підтримка

Коли люди опираються змінам через острах проблем адаптації до нових умов

Жоден інший підхід не спрацьовує так добре при рішенні проблем адаптації до нових умов

Підхід може бути дорогим, вимагати великої кількості часу й проте зазнати невдачі

Переговори й угоди

Коли окремий службовець або група явно втрачають що-небудь при здійсненні змін

Іноді це є порівняно простим (легким) шляхом уникнути сильного опору

Підхід може стати занадто дорогим,якщо він ставить метою домогтися згоди тільки шляхом переговорів

Маніпуляції й кооптації

Коли інші тактики не спрацьовують або є занадто дорогими

Цей підхід може бути порівняно швидким і недорогим рішенням проблем опору

Може породжувати  проблеми,  якщо в людей виникне почуття, що ними маніпулюють

Явний і неявний примус

Коли необхідно швидке здійснення змін і коли ініціатори змін мають значну силу

Цей підхід відрізняється швидкістю й дозволяє перебороти будь-який вид опору

Ризикований спосіб, якщо люди залишаються незадоволеними ініціаторами змін

Складено на основі [18]

 

З наведених в таблиці 1 методів в процесі впровадження управління знаннями, на нашу думку,  використовувати методи явного і неявного примусу та метод маніпуляцій і кооптацій не зовсім коректно та доцільно. Відносно ж інших методів, не залежно від того, який з них буде обрано, зрозуміло, що для вирішення проблем опору необхідно створити у виконавців мотивацію до змін через створення умов, за яких їх поведінка природним чином буде відповідати меті зміни, забезпечити прозорість інформації та використовувати розгалужену  систему матеріального та морального стимулювання[6].

Реалізація пілотного проекту з управління знаннями дозволить переконатися у застосовності та ефективності розробленої стратегії управління знаннями. Пілотний проект передбачає впровадження управління знаннями на окремих функціональних ділянках організації або ж відносно окремих процесів, пов’язаних зі знаннями в організації. Такий шлях не обов’язковий для всіх організацій, які впроваджують управління знаннями, але практика показує його привабливість в порівнянні з побудовою цілісної системи управління знаннями. Позитивний досвід такої схеми мають провідні світові організації. До того ж цей шлях доцільний і в контексті його невисокої вартості для організації.

Наступним етапом у запропонованій послідовності є вже безпосередньо функціональне забезпечення управління знаннями, яке відповідно до основних складових управління знаннями передбачає нормативне, кадрове, організаційне, культурне та інформаційне забезпечення реалізації стратегії.

Отже, проведене нами дослідження дозволило виявити, що в процесі впровадження управління знаннями в організації інструменти управління змінами доцільно використовуватифактично на всіх етапах даного процесу.

Висновки.В даній статті представлена детальна схема процесу впровадження управління знаннями в організації. При цьому встановлено, що впровадження управління знаннями нерозривно поєднується з концепцією управління організаційними змінами. Для кожного етапу в схемі впровадження управління знаннями нами запропоновано різні інструменти та методи управління змінами. Так, на етапі стратегічного аналізу для діагностики потреб у змінах  пропонується застосовувати модель Надлера-Ташмена. Під час вибору та обґрунтування стратегії управління знаннями в статті розглянуто можливості застосування інструментарію управління змінами з метою визначення рівня та темпу змін. На підготовчому етапі реалізації стратегії управління знаннями запропоновано використовувати матрицю діагностики готовності організації до змін та широко застосовувати методи подолання опору змінам. Пріоритетними напрямами дослідження, на думку авторів, можуть бути детальні розробки щодо практичного застосування представлених інструментів та методів управління змінами в процесі впровадження управління знаннями в організації.

 

Література.

1. Гавкалова Н. Л. Забезпечення інтелектуалізації праці на основі розробки системи управління знаннями / Н. Л. Гавкалова  //  Социально-экономические аспекты промышленной политики. Т.1. - Донецк, 2006. С. 114–121.

2. Гапоненко А. Л. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал / А. Л. Гапоненко, Т. М. Орлова. – М.: Эксмо, 2008. – 400 с. – (Полный курс МВА).

3. Горшенина М. В. Управление изменением: Учеб. пособ. 2-е изд., доп. и перераб. / Горшенина М. В., Сухинин В. П. – Самара: Самарский гос. техн. ун-т., 2007. – 132 с.

4. Дак Дж. Д. Монстр перемен: причины успеха и провала организационных преобразований / пер. с англ. М.: Альпина, 2002. – 315 с.

5. Джанетто К. Управление знаниями: Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратеги управления знаниями / К. Джанетто, Э. Уилер : пер. с англ. Е.М. Пестеровой. – М. : Добрая книга, 2005. – 192 с.

6. Дзяна С. Р. Теоретичні засади управління змінами в сучасних умовах / С. Р. Дзяна, Р. Б. Дзяний // Ефективність державного управління. – 2013. – Вип. 34. – С. 31–40. – Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/j-pdf/efdu_2013_34_5.pdf. − Назва з екрану.

7. Дресвянников В. А. Построение системы управления знаниями на предприятии : учебное пособие / В. А. Дресвянников. – М.: КНОРУС, 2006. – 344 с.

8. Левин К. Теория поля сил в социальных науках: пер. с англ. [Текст] / К. Левин. – СПб.: Сенсор, 2000.

9. Мариничева М. К. Управление знаниями на 100% : Путеводитель для практиков / М. К. Мариничева. – М.: АльпинаБизнес Букс, 2008. – 320 с.

10. Мильнер Б. З. Управление знаниями: Эволюция и революция в организации / Борис Захарович Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 177 с.

11. Сєріков А. В. Управління організаційними змінами: Навчальний посібник / Сєріков А. В. – Харків: Фірма «БУРУН і К», 2013. – 264 с.

12. Bakri A. S. Critical Success Factors for Knowledge Management Implementation in Organisations: Proposing an Agenda for Performance Improvement in the Construction Industry [Електронний ресурс] / A. S. Bakri,  B. Ingirige, D.Amaratunga // Proceedings of the BuHu 9th international postgraduate research conference 2009. – 2009. – pp. 251–264.

13. Bures V. Methodology of knowledge management implementation [Електронний ресурс] / V. Bures. – Режим доступу: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.99.6280&rep=rep1&type=pdf. − Назва з екрану.

14. Cameron Е. Making sense of change management : a complete guide to the models, tools and techniques of organizational change / Esther Cameron and Mike Green. – 2nd ed. –  2009. – 360 p. – Режим доступу: http://www.bms.lk/download/GDM_Tutorials/e-books/Making_Sense_of_Change_Management.pdf. − Назва з екрану.

15. Castillo L. A. M. Integrated model for implementation and development of knowledge management / L. A. M. Castillo, E. W. Cazarini //Knowledge Management Research & Practice. – Vol. 12. – 2014. – pp. 145-160. – Режим доступу: http://www.palgrave-journals.com/kmrp/journal/v12/n2/full/kmrp201249a.html.

16. Gillingham H. Implementing knowledge management: a practical approach / H.Gillingham, B. Roberts // Journal of Knowledge Management Practice. –  Vol. 7. –  2006. – N 1. – pp. 122−125.

17. Griffiths P. Aligning knowledge management with competitive strategy: a framework [Електронний ресурс] / P. Griffiths, D. Remenyi // The Electronic Journal of Knowledge Management. – Vol. 6. –  Issue 2. – 2008. – pp. 125–134. – Режим доступу: www.ejkm.com. – Назва з екрану.

18. Kotter J.P. Choosing Strategies for Change / J.P. Kotter, C.A. Schlesinger // Harvard Business Review. – 1979. – Vol. 57. – # 2. – 111.- Режим доступу: http://overhaul.fraynework.com.au/lsfviccatholiceduau/_uploads/files/18_Choosing%20Strategies%20for%20Change%201.pdf. – Назва з екрану.

19. Scarso E. Knowledge-Based Strategies for Knowledge Intensive Business Services : a Multiple Case-study of Computer Service Companies [Електронний ресурс] / Е. Scarso, Е. Bolisani // Electronic Journal of Knowledge Management. – Vol. 8. – Issue 1. – 2010. – pp. 151–160. – Режим доступу:  www.ejkmcom. – Назва з екрану.

 

References.

1. Havkalova, N. L. (2006), “Providingintellectualizationoflaborthroughthedevelopmentofknowledgemanagementsystem”, Sotsyal'no-ekonomycheskyeaspektypromyshlennojpolytyky,vol. 1, pp. 114–121.

2. Gaponenko, A.L. and Orlova, T. M. (2008), 4. Upravlenieznanijami. Kakprevratit'znanija v kapital[Knowledge Management. How to turn knowledge into capital], Jeksmo,Moscow, Russia.

3. Gorshenina, M. V.andSuhinin, V. P. (2007),Upravlenieizmeneniem [Change management], Samarskijgos. tehn. un-t, Samara, Russia.

4. Dak,Dzh. D. (2002), Monstrperemen: prichinyuspeha i provalaorganizacionnyhpreobrazovanij [Change Monster: The causes of success and failure of organizational change], Al'pina, Moscow, Russia.

5. Dzhanetto, K. andUiler, Je. (2005), Upravlenieznanijami: Rukovodstvoporazrabotke i vnedrenijukorporativnojstrategiiupravlenijaznanijami  [KnowledgeManagement: A Guidetothedevelopmentandimplementationof a corporateknowledgemanagementstrategy], Dobrajakniga, Moscow, Russia.

6. Dziana, S. R. (2013),“Theoreticalprinciplesofchangemanagementinmodernconditions”, Efektyvnist'derzhavnohoupravlinnia, no. 34, pp. 31-40.

7. Dresvjannikov, V. A. (2006), Postroeniesistemyupravlenijaznanijaminapredprijatii [Building a knowledgemanagementsystemintheenterprise], uchebnoeposobie, KNORUS, Moscow, Russia.

8. Levin, K. (2000),Teorijapoljasil v social'nyhnaukah [Force field theory in the social sciences], Sensor, St. Petersburg, Russia.

9. Marinicheva, M. K. (2008),Upravlenieznanijamina 100%: Putevoditel'dljapraktikov[Knowledge management is 100%: A Guide for Practitioners], Al'pinaBiznesBuks, Moscow, Russia.

10. Mil'ner, B. Z. (2003),Upravlenieznanijami: Jevoljucija i revoljucija v organizacii[Knowledge Management: The evolution and revolution in the organization], INFRA-M, Moscow, Russia.

11. Sierikov, A. V. (2013),Upravlinniaorhanizatsijnymyzminamy [Managing Organizational Change],Firma «BURUN i K», Kharkiv, Ukraine.

12. Bakri, A. S. (2009),“CriticalSuccessFactorsforKnowledgeManagementImplementationinOrganisations: ProposinganAgendaforPerformanceImprovementintheConstructionIndustry”,ProceedingsoftheBuHu 9th internationalpostgraduateresearchconference,pp. 251–264.

13. Bures, V. (2005),“Methodologyofknowledgemanagementimplementation”,[Online], availableat:http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.99.6280&rep=rep1&type=pdf(Accessed 11 Apr 2015).

14. Cameron, Е.andGreen, M. (2009), “Making sense of change management: a complete guidetothemodels,tools andtechniques of organizationalchange”, [Online], availableat:http://www.bms.lk/download/GDM_Tutorials/e-books/Making_Sense_of_Change_Management.pdf(Accessed 11 Apr 2015).

15. Castillo, L. A. M.and Cazarini, E. W. (2014),“Integratedmodelforimplementationanddevelopmentofknowledgemanagement”, Knowledge Management Research & Practice, vol. 12, no. 2, pp. 145-160(16).

16. Gillingham, H.andRoberts, B. (2006), “Implementingknowledgemanagement: a practicalapproach”,JournalofKnowledgeManagementPractice,vol. 7, no. 1,pp. 122−125.

17. Griffiths, P.andRemenyi, D. (2008),“Aligningknowledgemanagementwithcompetitivestrategy: a framework”, TheElectronicJournalofKnowledgeManagement,vol. 6,issue 2,pp. 125–134.

18. Kotter, J.P.andSchlesinger, C.A. (1979),“ChoosingStrategiesforChange”,HarvardBusinessReview,vol. 57, no. 2, p. 111.

19. Scarso, E.andBolisani, Е. (2010),“Knowledge-Based StrategiesforKnowledgeIntensiveBusinessServices: a Multiple Case-studyofComputerServiceCompanies”,ElectronicJournalofKnowledgeManagement,vol. 8,issue 1,pp. 151–160.

 

Стаття надійшла до редакції 16.04.2015 р.

 

bigmir)net TOP 100

ТОВ "ДКС Центр"