Українською | English

BACKMAIN


УДК 351

 

Г. А. Магась,

заступник начальника факультету іноземних мов та гуманітарних дисциплін

Національної академії Державної прикордонної служби України імені Богдана Хмельницького

 

УПРАВЛІННЯ ПРОФЕСІЙНОЮ КАР’ЄРОЮ ЯК НАПРЯМОК УДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ У СФЕРІ ОХОРОНИ ДЕРЖАВНОГО КОРДОНУ

 

G. A. Magas,

Deputy Head of the Faculty of Foreign Languages and Humanities

National Academy of State Border Service of Ukraine Bohdan Khmelnytsky

 

MANAGEMENT PROFESSIONAL CAREER AS A DIRECTION IMPROVEMENT STAFF MOTIVATION IN THE AREA OF STATE BORDER

 

У статті досліджено особливості управління професійною кар’єрою як напрямку удосконалення мотивації персоналу у сфері охорони державного кордону та розроблено пропозиції щодо удосконалення роботи кадрових підрозділів Державної прикордонної служби України.

 

In the article the features of a professional career as a management improvement in staff motivation in the field of border and developed proposals for improvement of personnel departments of the State Border Service of Ukraine.

 

Ключові слова: мотивація, управління персоналом, кар’єра, охорона державного кордону.

 

Keywords: motivation, human resources, career, health state border.

 

 

Постановка проблеми. Кадри є ключовим ресурсом будь-якого суспільства, країни чи організації. Однак дуже розповсюдженою є практика малоефективного їх використання. Частина спеціалістів не може знайти роботу або має роботу нижчого рівня складності, ніж їх професійний потенціал. Сьогодні ефективно управляти кадрами можна лише при обов’язковому використанні сучасних наукових досліджень у галузі менеджменту й управління персоналом як одного з його напрямків. Актуальною ця проблема є і для Державної прикордонної служби України (далі – ДПСУ). Протягом останніх років робота з кадрами в ДПСУ розглядається як пріоритетний напрямок, оскільки без удосконалення кадрової роботи, форм управлінської діяльності, підвищення професіоналізму, організованості та дисципліни неможливо вирішувати завдання, покладені на ДПСУ. Кадрова політика в ДПСУ є комплексом узгоджених правових, організаційно-управлінських, соціально-психологічних заходів, спрямованих на формування необхідних кадрових ресурсів і забезпечення ефективної діяльності з вирішення покладених на ДПСУ завдань. Вона здійснюється з урахуванням наукових засад управління персоналом як самостійного виду діяльності в галузі менеджменту.

Стан дослідження проблеми. Правові та соціальні аспекти регулювання проходження державної служби та системи її мотивації у сфері державного управління досліджували вітзичняні та зарубіжні вчені Н. Артеменко, Ю. Битяк, С. Дубенко, Т. Желюк, В. Захарченко, Б. Колесніков, Є. Курасова, Н. Липовська, М. Литвин, В. Мартиненко, О. Мельников, Т. Мотренко, О. Оболенський, Л. Пашко, О. Петренко, І. Поварич, В. Полтавський, Н. Рашитова, С.Резнік, М. Рудакевич, Т. Санталайнен, С. Серьогін та ін. Проте, незважаючи на наукову цінність праць зазначених авторів, системи управління професійною кар’єрою як напряму удосконалення мотивації праці службовців органів охорони державного кордону залишаються невирішеними.

Метою статті є вивчення особливостей управління професійною кар’єрою як напрямку удосконалення мотивації персоналу у сфері охорони державного кордону та розробка пропозицій щодо удосконалення роботи кадрових підрозділів Державної прикордонної служби України (ДПСУ).

Виклад основного матеріалу. Перехід на контрактну основу в ДПСУ зумовив важливий поворот в кадровій роботі, який надав можливість провести оцінку кадрового складу, виявити проблеми у його формуванні та прийняти заходи для його зміцнення. Однією із ключових проблем у роботі з персоналом в органах охорони державного кордону (далі – ОДК), яка призводить до порушення логіки і послідовності процесу його розвитку, є плинність кадрів. Відтік найбільш підготовленого персоналу органів ОДК в інші структури спричинений, передусім, незадоволеністю умовами праці, інтенсивністю, а також невідповідністю оплати праці і рівня соціальної захищеності обсягу роботи, що виконується. Розрив в оплаті праці співробітників органів ОДК і комерційних та адміністративних структур, який усе більше збільшується, поступово стає одним із вирішальних чинників. У результаті орган ОДК відчуває великі труднощі з прийомом на службу кваліфікованих спеціалістів, яких часто не влаштовують умови служби в органі ОДК. Отже, розглянемо один із пріоритетних напрямків мотивації персоналу у сфері охорони державного кордону, яким є удосконалення управління професійною кар’єрою.

Кар’єрне зростання персоналу ДПСУ є окремою категорією його професійного розвитку, оскільки управління кар’єрою сприяє комплексному задоволенню матеріальних, соціальних і статусних потреб, а також потреб у досягненні, приналежності та влади. Формування впорядкованої системи проходження служби в ДПСУ створює умови для кар’єрного просування співробітників, їх професійної самореалізації, надає можливість вибору кандидата, який найбільш відповідає посаді, знижує плинність кадрів, підвищує стабільність та ефективність діяльності органів управління. Інформованість співробітників щодо їх подальшого посадового просування, наявність індивідуальних планів професійного вдосконалення, (проходження стажування та підвищення кваліфікації) є стабілізуючим чинником службової діяльності.

М. Литвин визначає що: “Співробітників можна примусити виконувати те чи інше завдання, роботу, однак таке примусове виконання має певні межі, як правило, визначені системою організації спільної праці й контролем за її здійсненням” [1, с. 44]. Як показує досвід, основними напрямками роботи з персоналом у сфері охорони державного кордону є: своєчасне поповнення органів та підрозділів охорони державного кордону відповідними категоріями кадрів; оптимізація організаційно-штатної структури, раціональна розстановка кадрів; забезпечення високого рівня професіоналізму, умов для всебічного розвитку особистості кожного співробітника; мотивація кадрів до ефективної службової діяльності.

Розробка індивідуальних кар’єрних стратегій в органах (підрозділах) надає змогу добитись таких позитивних результатів:

– задоволення потреб персоналу в розвитку свого мотиваційного потенціалу, у тому числі й професійного зростання;

– підвищення конкурентоздатності співробітників, упевненості його у власних силах;

– забезпечення стабільності поведінки співробітників за рахунок створення системи їх планового переміщення всередині органу (підрозділу);

– можливість планувати професійний розвиток співробітників з урахуванням як їх особистих інтересів, так і перспектив в оперативно-службовій діяльності органу (підрозділу) охорони державного кордону;

– можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності;

– позитивна стабілізація кадрового корпуса, збереження в ньому наступності соціально значущих традицій, досвіду й орієнтацій.

Виявлення кандидатів здійснюється в процесі пошуку персоналу, який відбувається як всередині організації, так і за її межами. Елементом управління персоналом є планування службової кар’єри, тобто послідовності зайняття (проходження) відповідних посад в органі чи підрозділі.

Наявність перспектив розвитку службової кар’єри надає низку переваг як самому співробітнику, так органу (підрозділу), в якому він проходить службу. Для співробітника це означає: більш високий ступінь задоволеності від своєї службової діяльності в органі (підрозділі), який надає йому можливості професійного зростання і підвищення рівня життя; більш чітке бачення особистих професійних перспектив та можливість планувати й інші аспекти власного життя; можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності; підвищення власного іміджу серед колег, які займають рівнозначні посади.

Орган (підрозділ) ОДК отримує такі переваги: мотивованих і лояльних співробітників, які тісно пов’язують свою професійну діяльність з діяльністю цього органу (підрозділу), що підвищує результативність оперативно-службової діяльності  і знижує плинність кадрів; можливість планувати професійний розвиток співробітників з урахуванням їх особистих інтересів; плани розвитку кар’єри окремих співробітників як важливе джерело визначення потреб у професійному навчанні; групу зацікавлених у професійному зростанні, підготовлених, мотивованих співробітників.

Планування кар’єри полягає у визначенні цілей розвитку кар’єри і шляхів, що ведуть до їх досягнення. Шляхи реалізації цілей розвитку кар’єри становлять собою послідовність посад, на яких необхідно пропрацювати, перед тим, як зайняти цільову посаду, а також набір засобів, необхідних для набуття потрібної кваліфікації – курсів з професійного навчання, стажувань, вивчення іноземної мови тощо. На нашу думку, даний підхід можливо використовувати і в управлінні професійною кар’єрою персоналу у сфері охорони державного кордону.

Існує декілька моделей планування і розвитку кар’єри. Найбільш розповсюдженою є модель партнерства. З урахуванням особливостей та специфіки використання персоналу в прикордонній сфері, вона буде мати наступний вигляд (Рис. 1).

 

Рис. 1. Процес планування і розвитку кар’єри персоналу в прикордонній сфері

 

Партнерство передбачає співробітництво трьох сторін – співробітника, його керівника (наставника) та підрозділу по роботі з кадрами. Співробітник несе відповідальність за планування і розвиток власної кар’єри або, говорячи мовою сучасного управління, є власником цього процесу.

Керівник виступає як наставник співробітника. Його підтримка є необхідною для успішного розвитку кар’єри, оскільки він розпоряджається ресурсами, управляє розподілом робочого часу тощо. Підрозділ по роботі з кадрами відіграє роль професійного консультанта й одночасно виконує функцію загального управління процесом розвитку кар’єри в органі охорони державного кордону. Спеціалісти цього підрозділу повинні здійснювати навчання співробітників органів (підрозділів) основам планування і розвитку кар’єри, роз’яснюють принципи партнерства, відповідальність і можливості сторін, які в ньому беруть участь. Таке навчання переслідує два основних завдання: 1) сформувати зацікавленість співробітників у розвитку кар’єри; 2) надати їм інструменти для початку управління власною кар’єрою.

Наступним етапом є розробка плану розвитку кар’єри. Співробітник повинен визначити власні професійні інтереси та методи їх реалізації, тобто посаду (посади), які він хотів би зайняти. Після цього йому потрібно здійснити зіставлення власних можливостей з вимогами до цікавих для нього посад і визначити, чи є цей план розвитку кар’єри реалістичним і, якщо так, то продумати, що йому необхідно для реалізації цього плану. На цьому етапі співробітник потребує кваліфікованої допомоги з боку підрозділу по роботі з кадрами, передусім для визначення власних можливостей і недоліків, а також методів розвитку, і власного керівника (наставника). Багато організацій проводять спеціальне тестування для визначення сильних і слабких сторін своїх співробітників, результати якого надають суттєву допомогу в плануванні кар’єри. Участь керівника (наставника) в процесі планування кар’єри надає можливість не лише здійснити певну перевірку на відповідність реальності кар’єрних очікувань співробітника, але й залучити керівника (наставника) в процес розвитку кар’єри цього співробітника із самого початку, і тим самим заручитись його підтримкою.

Реалізація плану розвитку кар’єри залежить передусім від самого співробітника. При цьому потрібно враховувати весь набір засобів, що забезпечують успішну реалізацію плану:

1) успішна діяльність на займаній посаді. Успішне виконання посадових обов’язків є важливою передумовою просування;

2) професійний та індивідуальний розвиток. Співробітник повинен не лише користуватись усіма доступними засобами професійного розвитку, але й демонструвати знову набуті навички, знання і зрілість;

3) ефективне партнерство з керівником (наставником). Реалізація плану розвитку кар’єри великою мірою залежить від керівника (наставника), який формально і неформально оцінює роботу співробітника на посаді, що займається, та його потенціал, є важливим каналом зв’язку між співробітником і керівництвом органу (підрозділу), яке приймає рішення про просування, має ресурси, необхідні для розвитку співробітника;

4) помітне положення в органі (підрозділі). Для успішного просування по службі необхідно, щоб в органі (підрозділі) знали про діяльність співробітника, його досягнення і можливості. Винятково важливим у цьому випадку є успішне партнерство з підрозділом по роботі з кадрами, позитивна думка якого про потенціал співробітника є необхідною умовою успішного розвитку кар’єри.

Важливою складовою процесу розвитку кар’єри є оцінка досягнутого прогресу. У цьому процесі беруть участь усі три сторони - співробітник, керівник (наставник) і підрозділ по роботі з кадрами. Оцінка діяльності співробітника здійснюється передусім за допомогою атестації. Саме на її основі робляться висновки про доцільність або недоцільність, терміни, напрямки просування співробітника.

Окрім вирішення питання про просування співробітника метою атестації має бути розкриття резервів підвищення ефективності індивідуальної роботи, визначення величини винагороди, вирішення питання про обсяг, шляхи і форми підвищення кваліфікації тощо. У зв’язку з цим безпосередніми об’єктами атестації стають: результати службової діяльності співробітника, ставлення до виконання своїх посадових обов’язків, творчий потенціал. Особистість людини як така оцінці не підлягає.

Існує два основних підходи до атестації. Відповідно до першого - її зміст полягає в контролі за діяльністю співробітника та її оцінці, наслідком якої є заохочення, покарання, просування по службі. Другий підхід робить акцент на пошуку шляхів удосконалення роботи й самореалізації співробітника. У першому випадку атестація здійснюється членами атестаційної комісії, які часто обмежуються заслуховуванням звіту та винесенням рішення. У другому випадку її проводить безпосередній керівник, який є передусім радником, консультантом і намагається спільно з підлеглим знайти його помилки, шляхи їх подолання і вирішення поставлених перед ним завдань. За підсумками атестації розробляється план заходів, і відповідно до рекомендацій комісії керівник організації може здійснювати кадрові перестановки.

Кар’єра може бути динамічною, тобто пов’язаною з частою зміною посад та місць служби, і статичною, яка здійснюється в одному підрозділі (місці) шляхом професійного зростання, вертикально, що передбачає посадове зростання, і горизонтально, яка відбувається в межах одного рівня управління, проте зі зміною занять, а іноді й спеціальності.

Оцінка успішності чи неуспішності кар’єри дається і самим співробітником, який співставляє свою службову позицію з цілями та намаганнями. Зовнішня і внутрішня оцінки часто можуть не відповідати одна одній, і тоді може розвинутись внутрішньоособистісний конфлікт, який може мати несприятливі наслідки.

Виникає необхідність регулярної зміни кадрів по горизонталі управління, тобто введення системи ротації кадрів один раз на п’ять-сім років.

Про наявність у мотивації до роботи  5–7-річних відрізків часу свідчать результати дослідження Е. Шейна, який стверджує, що якщо зміст роботи не змінюється повністю або значно, то мотивація помітно знижується через 5 років [2, с. 125].

Творчий підхід і мотивація людини коливаються як в інтервалі п’яти років, так і відповідно до етапів службової кар’єри.  Для забезпечення ефективної діяльності особистості або організації, необхідно дослідити ці коливання, знайти відповіді на питання й уточнити заходи щодо розвитку.

Т.Санталайнен вважає, що існує так звана “проблема середини кар’єри”. У багатьох людей у віці від 36 до 50 років в якійсь момент настає етап, коли мотивація різко спадає. З’являється значна кількість проблем. Людина усвідомлює, що життя не вічне. Одночасно вона бачить обмеженість і постійне звуження власних можливостей. У багатьох на перший план знову виходять протиріччя і почуття, властиві молодості. Дорослішання дітей, конфлікти або емоційні причини змінюють у середньому віці ставлення до дітей, дружини або чоловіка. З цих причин у середині службової кар’єри знижується мотивація до служби та збільшується кількість проблем на роботі і вдома [3, с. 25].

Одним із шляхів удосконалення роботи з кадрами в органах охорони державного кордону є об’єднання всіх підрозділів органу охорони, пов’язаних із формуванням кадрового складу, з його підготовкою, вихованням, стимулюванням, захисту в один підрозділ. Цей новий підрозділ (служба, відділ) повинен бути належно забезпечений сучасними технічними засобами навчання та комп’ютерною технікою з необхідним програмним забезпеченням та базами даних. В його складі, крім інспекторів з кадрів повинні бути спеціалісти з підготовки персоналу, юристи, психологи, співробітники внутрішньої безпеки, фахівці по зв’язкам з громадськістю.

В основу діяльності такого підрозділу управління персоналом вбачається за доцільне покласти виконання наступних основних завдань: по-перше, вироблення науково обґрунтованих рекомендацій і методів вирішення проблем кадрового забезпечення; по-друге, здійснення загального керівництва безперервного навчання, підготовки та перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з урахуванням потреб органів та підрозділів в персоналі, дослідження цієї галузі діяльності та врахування їх результатів при прийнятті рішень.

Подальша перебудова кадрових органів ДПСУ повинна здійснюватись за наступними напрямками:

забезпечення комплексного підходу щодо вирішення завдань по якісному формуванню та ефективному використанню кадрового потенціалу на підставі управління всіма компонентами людського фактору, починаючи від підготовки молодих спеціалістів, закінчуючи піклуванням про ветеранів;

актуальна, випереджувальна робота щодо підготовки необхідних спеціалістів з метою своєчасного засвоєння новітніх технологій (в тому числі і управління персоналом) та технічних засобів охорони кордону;

планомірна робота з керівними кадрами, резервом на висування, яка повинна будуватися на таких формах як: планування службової кар’єри, підготовка кандидатів на посади на підставі індивідуальних планів, обґрунтовані (на відміну від масових) ротації як керівників органів (підрозділів) так і інспекторського складу та  окремих фахівців, стажування кандидатів на відповідних посадах;

активізація діяльності щодо стабілізації морально-психологічного клімату в колективах, підвищення активності та мотивації персоналу на підставі удосконалення соціально-культурних та морально-психологічних стимулів, забезпечення соціальних гарантій персоналу, що пов’язано передусім з дотриманням кадровими працівниками рівних прав в просуванні по службі, надання встановлених пільг та компенсацій персоналу;

перехід від переважно адміністративно-командних методів кадрової роботи до демократичних форм управління персоналом, забезпечення гласності в кадровій роботі.

Підрозділ управління персоналом у сфері охорони державного кордону повинен стати органом організаційно-методичного забезпечення використання персоналу. В свою чергу це потребує від кадрових працівників вмінь застосовувати методи психологічного тестування, соціологічні методи вивчення морально-психологічного стану, оцінки кандидатів на посади, тощо.

З метою підвищення авторитету співробітників підрозділів управління персоналом є актуальним питання щодо створення системи підготовки відповідних фахівців, а також оновлення науково-методичного забезпечення роботи з персоналом, матеріально-технічного забезпечення. Одним з пріоритетних питань є питання використання типових «АСУ - кадри», автоматизованих робочих місць співробітників підрозділів управління персоналом, механізації діловодства.

Особливе місце в реформуванні кадрових підрозділів повинно відводитись їх керівнику, який крім вищої освіти та спеціальної психолого-педагогічної підготовки повинен мати досвід керівної і кадрової роботи, розвинуті організаторські, комунікаційні та пізнавальні здібності. Керівнику підрозділу управління персоналом необхідно знати техніку управління кадрами, методи оцінки особистісних, ділових якостей персоналу і результатів колективної роботи, питання практичного застосування основ законодавства в роботі з кадрами, способи впливу на колектив, методи та техніку публічних виступів, ведення переговорів при виникненні трудових спорів.

Висновки. Отже, управління професійною кар’єрою персоналу ДПСУ потребує вдосконалення, що передбачає створення по всій вертикалі підпорядкованості, а саме Адміністрація ДПСУ – регіональні управління - органи охорони державного кордону підрозділів управління персоналом. Введення даних підрозділів в структуру органів ДПСУ потребує забезпечення їх висококваліфікованими кадрами та переходу на нові організаційні форми діяльності. Застосування розробленої автором методики аналізу мотивації персоналу в органах ОДК надало можливість зробити висновок, що важливими напрямками покращення мотивації персоналу ДПСУ є: удосконалення управління професійною кар’єрою персоналу ДПСУ; створення правової бази для системного регулювання питань стимулювання, особливо грошового забезпечення персоналу ДПСУ; удосконалення системи грошового забезпечення в частині що стосується достойної й адекватної винагороди їх діяльності, заохочення дотримання дисципліни, вияву відповідальності та добросовісності в роботі;  створення умов, що максимально сприяють співробітникам ДПСУ у виконанні громадянського і професійного обов’язку, професійному розвитку, просуванні по службі; вжиття заходів, які сприяють підвищенню значущості та привабливості служби в ДПСУ, зростанню престижу прикордонника.

Перспективу подальших досліджень вбачаємо у розробці рекомендацій для кадрових підрозділів органів охорони державного кордону щодо застосування моделей мотивації у роботі з персоналом.

 

Список використаних джерел.

1. Литвин М. М. Інтегроване управління кордонами : підручник / М. М. Литвин. – Хмельницький : Видавництво Національної академії Державної прикордонної служби України імені Богдана Хмельницького, 2012. – 416 с. 

2. Поварич И. П. Стимулирование труда: системный поход : монография / И. П. Поварич, Б. Г. Прошкин. – Новосибирск : Наука, Сиб. отд-ние, 1990. – 198 с.

3. Санталайнен Т. Управление по результатам / Т. Санталайнен, П. Поренне. – М., 1994. – 245 с.

 

References.

1. Litvin M. M. Integrovane upravlinnya kordonami : pidruchnik / M. M. Litvin. – Xmel`nic`kii : Vidavnictvo Nacional`noi akademii Derzhavnoi prikordonnoi sluzhbi Ukraini imeni Bogdana Xmel`nic`kogo, 2012. – 416 s. 
2. Povarich I. P. Stimulirovanie truda: sistemnyi poxod : monografiya / I. P. Povarich, B. G. Proshkin. – Novosibirsk : Nauka, Sib. otd-nie, 1990. – 198 s.
3. Santalainen T. Upravlenie po rezul`tatam / T. Santalainen, P. Porenne. – M., 1994. – 245 s.

Стаття  надійшла до редакції 04.07.2013 р.

 

ТОВ "ДКС Центр"